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Far crescere Carel con il Lean Thinking

Un paio di anni fa, durante una delle sue visite in Italia, Jim Womack mi chiese di fargli visitare alcune aziende che, a mio avviso, avevano intrapreso percorsi seri e duraturi di Lean Transformation. Immediatamente gli proposi di visitare Carel e di incontrare Francesco Nalini, managing director del gruppo. Francesco, poco più che trentenne, ingegnere gestionale, MBA Bocconi, con esperienze in McKinsey e una gavetta svolta internamente in Carel nell’area operations, è la persona che, raccogliendo la sfida avviata dal Presidente Luigi Rossi Luciani e dall’Amministratore delegato (e padre) Luigi Nalini, ha condotto il lean journey di Carel, fino a farne un’esperienza di successo.

Carel Industries SpA opera da oltre 35 anni nel settore del Condizionamento dell’aria, della Refrigerazione e dell’Umidificazione, offrendo sistemi di controllo e di telegestione destinati ad applicazioni residenziali, industriali e commerciali.

L’azienda, in forte crescita da diversi anni, punta da sempre sul contenuto tecnologico della propria offerta come elemento di differenziazione rispetto alla concorrenza, in un settore che può essere considerato di nicchia e nel quale l’innovazione e la personalizzazione del prodotto fanno la differenza. Il marchio “CAREL” è usato internamente anche come acronimo dei valori aziendali, tutti in linea con la filosofia e i principi del lean thinking, ovvero: 1) Customer first; 2) Achievement dei risultati; 3) Respect delle persone, dei partner e dell’ambiente; 4) Evolution della tecnologia e, infine, 5) Learning. Presente in una settantina di paesi, il gruppo CAREL ha un fatturato consolidato che supera i 150 milioni di euro e conta circa 900 persone distribuite tra 4 stabilimenti produttivi (Italia, Cina, Usa e Brasile ) e 13 filiali commerciali. Il livello di internazionalizzazione è molto altro, con quasi metà dei dipendenti basati all’estero, l’80% delle vendite fuori dall’Italia e il 50% fuori dall’Europa.

Carel sorse nel 1973 come assemblatore di quadri elettrici per un’altra impresa operante nel settore del condizionamento dell’aria. Proprio da questa sua prima attività l'azienda prende il nome: Costruzione ARmadi ELettrici.

Dopo sei anni dalla nascita, Carel iniziò a progettare e produrre umidificatori da impiegare nei centri di calcolo ovvero ambienti che richiedevano uno scrupoloso controllo dell’umidità per impedire che l’aria eccessivamente secca favorisse la generazione di scariche elettrostatiche con effetti drammatici sulle memorie di massa. 

All’inizio degli anni ottanta, Carel fu la prima azienda in Europa ad avviare la progettazione e la produzione di un controllo a microprocessore per condizionatori, sempre destinati ai centri di calcolo.

Nel frattempo, intorno a Carel si sviluppò un sistema di imprese e insediamenti produttivi collegati alle produzioni HVAC&R, che diventerà progressivamente un local cluster, noto anche come il “distretto del freddo”, attualmente una delle concentrazioni geografiche maggiori al mondo in questo macrosettore di attività. 

L’esperienza acquisita nel settore dei centri di calcolo permise a Carel di espandere la propria gamma di prodotti destinati alle più svariate applicazioni del condizionamento e della refrigerazione puntando sulla tecnologia dei controllori elettronici a microprocessore (eravamo alla fine degli anni ’80) come alternativa alla regolazione elettromeccanica.

Nei primi anni Novanta Carel sfruttò il proprio vantaggio tecnologico aumentando il contenuto di innovazione dei suoi prodotti. È in questi anni infatti che fu lanciato sul mercato un nuovo controllo elettronico programmabile, fornito ai clienti assieme ad un tool (software) di programmazione (EasyTools e la sua evoluzione più recente, 1tool). Questo permetteva ai tecnici del condizionamento dell’aria e della refrigerazione, con buona conoscenza delle applicazioni ma senza una specifica formazione informatica, di sviluppare velocemente, con l’ausilio di un PC, algoritmi per il controllo di macchine ed impianti. Il software così realizzato poteva poi essere installato sul controllo CAREL che diventava quindi “esclusivo” di quel cliente, permettendogli quella differenziazione e personalizzazione, rispetto all’offerta dei concorrenti, che altrimenti sarebbe stata difficile vista la similarità dei componenti usati nella realizzazione delle macchine di Condizionamento e Refrigerazione.

Parallelamente allo sviluppo dei sistemi di controllo, Carel investì sui sistemi di monitoraggio sia locale (all’interno dell’impianto) che remoto (via linea telefonica prima e poi tramite connessione Internet) per permettere di sfruttare appieno le possibilità offerte dalla tecnologia elettronica a microprocessore.

Per quanto riguarda gli aspetti qualitativi, CAREL fu una delle prime società del settore a certificarsi in conformità alla norma ISO 9001 (1994).

Per rispondere alle crescenti esigenze di innovazione del settore e vista la focalizzazione dell’azienda sul settore del Condizionamento dell’aria e Refrigerazione, nel 2004 sorse il Centro Sperimentale Termodinamico CAREL che si occupa della sperimentazione delle tecniche di regolazione delle macchine  frigorifere con particolare attenzione alle nuove tecnologie. Gli investimenti in R&S rappresentano oltre l’8% del fatturato consolidato e, attualmente, nello staff dedicato alla ricerca e sviluppo opera oltre il 20% del personale del Gruppo. Gli sviluppi tecnologici più importanti riguardano l’efficienza energetica degli impianti mediante una gestione coordinata ed intelligente delle apparecchiature. Anche per quanto riguarda l’impatto ambientale, ovvero la riduzione delle emissioni di CO2 e l’utilizzo di fluidi alternativi negli impianti frigoriferi, l’azienda si muove in prima linea.

In termini di prodotto, Carel offre un’ampia gamma di soluzioni per costruttori, installatori e progettisti del settore HVAC/R (Heating, Ventilation AirConditioning & Refrigeration). I clienti del Gruppo sono principalmente OEM (Original Equipment Manufacturers ovvero costruttori che utilizzano i prodotti Carel come componenti all’interno delle loro macchine ed impianti) e grossisti; in quantità minore anche installatori e system integrators.

Fin qui, sembra una “normale” storia di successo dell’imprenditoria italiana, in linea con altre (non così numerose come in passato, invero) che fanno dell’innovazione di prodotto e della flessibilità di risposta al mercato la ricetta per il successo. In realtà, il motivo per cui Carel è riuscita, anche in anni difficilissimi come gli ultimi, a rimanere competitiva e continuare a crescere va ricercato nel processo di lean transformation intrapreso nel 2007 che si è coniugato al processo di successione imprenditoriale, di internazionalizzazione e di cambiamento della cultura organizzativa. 

L’idea di avviare un lean journey nasce in Carel alla fine del 2006 da parte della proprietà. Luigi Rossi Luciani e Luigi Nalini, grazie anche a una consolidata tradizione di collaborazioni scientifiche con l’Università di Padova, apprendono i principi e le tecniche del lean thinking e avviano un confronto interno con il management, ponendone in discussione le certezze derivanti da anni di crescita e di successo. Ricorda Francesco: ”Alla fine del 2006 Carel si apprestava a chiudere l’anno con un fatturato e risultati economici in forte crescita ma, assieme alla proprietà ed al management, ci si era accorti che all’interno del gruppo cominciava a mancare una certa proattività, una spinta forte e convinta al miglioramento dei processi aziendali, mentre cominciava a diffondersi una certa autoreferenzialità data dagli innegabili successi del Gruppo a livello consolidato. Si erano create delle sorte di “isole felici” e c’era la paura che questo senso di “appagamento” si sarebbe potuto diffondere velocemente in tutta l’Azienda. A questo si aggiungevano poi alcune difficoltà nella comunicazione tra le diverse aree aziendali, spinte anche da un approccio organizzativo molto funzionale e poco legato ai processi, e alcuni ritardi di “delivery” da parte della produzione alle richieste provenienti dall’area commerciale”.

Inoltre lo sviluppo dei nuovi prodotti era diventato un processo sempre più lento e complicato, appesantito dall’enorme varietà di componenti utilizzati e dalle ridondanze e confusioni generate dal fatto che, in un’organizzazione di tipo funzionale, le responsabilità dei progetti era duplice e condivisa dal reparto R&D e dal Marketing, che lavoravano in modo sequenziale. L’attenzione dei team di sviluppo finiva per essere frammentata, dovendosi occupare contemporaneamente di numerosi progetti. Una conseguenza di questa situazione era un ritardo medio del 40% nella consegna dei progetti dei nuovi prodotti all’ingegneria di produzione, che spesso rimandava indietro quanto proposto perché di realizzazione troppo difficile, se non impossibile, secondo le specifiche ricevute, contribuendo ad allungare ulteriormente il già insoddisfacente time to market.

La scelta di applicare i principi e le tecniche della lean transformation non è stata ovvia perché inizialmente non condivisa completamente dallo stesso vertice aziendale. Francesco ammette: “Anche se il Presidente è sempre stato attratto dal Lean Thinking, io personalmente ero un po’ scettico: la mia formazione ed esperienze riflettevano a pieno la definizione di modern manager data da Womack, cioè basate su principi tradizionali di divisione per funzioni e di autorità top-down, con grande fiducia nell’eroismo e capacità del singolo manager più che sulla forza dell’organizzazione. La proprietà spingeva per scegliere la Lean come approccio, e io ho cominciato a documentarmi seriamente. Quando ho iniziato a capire gli aspetti comportamentali e l’applicazione del metodo scientifico che sono alla base del pensiero snello attuale mi sono immediatamente entusiasmato e ne sono diventato il principale sponsor operativo.” 

Un aspetto interessante del lean journey di Carel, aspetto che probabilmente ne ha condizionato positivamente l’esito, è che Francesco fu cosciente fin dall’inizio della lunghezza e difficoltà di implementazione di un progetto di tale portata. Tale consapevolezza, lungi dallo scoraggiare il progetto, ne rese invece più determinata l’intrapresa. A tal proposito, Francesco racconta: “nel luglio 2007 viene organizzato un incontro tra la proprietà ed il top management ed, a un certo punto, il presidente si alza in piedi ed ufficializza davanti a tutti i manager come l’Azienda voglia intraprendere un percorso di cambiamento seguendo la filosofia Lean. Questo è stato lo start-up formale del nostro processo di cambiamento. La presidenza, cosciente delle difficoltà che sarebbero emerse, ma fortemente determinata ad andare fino in fondo, disse di voler stabilire un “patto di lealtà” con i suoi dipendenti. Ci sarebbe stata la massima disponibilità da parte della proprietà ad aiutare coloro che avessero avuto delle “difficoltà” a causa del cambiamento, ma allo stesso tempo la dirigenza si mostrò assolutamente decisa a portare avanti il processo di trasformazione, senza tener conto di quanti si fossero eventualmente opposti alla realizzazione di tale progetto”. 

Carel si avvalse della collaborazione di una società di consulenza (GMA e successivamente JMAC), che si rivelò determinante, specialmente nelle fasi iniziali della trasformazione. Scelto un approccio incrementale al miglioramento e al cambiamento (Kaizen e non Kaikaku) fu Francesco, nel settembre 2007, a presentare a tutto il Gruppo l’intenzione di iniziare un processo di lean transformation. Nulla fu lasciato al caso: si avviò un programma di riunioni, seminari, workshop interni, campagne di comunicazione tramite intranet e houseorgan aziendale rispetto al processo che si stava avviando. A questo proposito, fu redatta e distribuita una guida a tutto il personale aziendale in cui si esplicitarono gli obiettivi dell’azienda per il nuovo anno e i principali cardini della filosofia Toyota (che veniva presa come esempio). Nei tre mesi successivi si lavorò alla revisione organizzativa che si tradusse nel passaggio da una struttura funzionale a una per value streams con centri di competenza a cui rispondono team trasversali e multifunzionali. Far accettare questo cambiamento fu una delle cose più difficili. Paure e resistenze si manifestarono a vari livelli anche perché il cambiamento implicò revisioni dei job titles, modifiche delle job descriptions, modifiche di ruolo e posizioni all’interno dell’organigramma.  In particolare, siccome l’azienda era in salute dal punto di vista economico-finanziario, e non veniva percepiva la necessità di un cambiamento, è stato necessario creare un forte senso d’urgenza mostrando a tutti, anche a volte in modo choccante, i rischi che l’organizzazione correva nonostante il successo che c’era stato fino a quel momento. La creazione del senso di urgenza ha sicuramente funzionato visto che in quel periodo ha cominciato a circolare nella zona della provincia di Padova in cui è basata Carel la voce che l’azienda era sull’orlo del baratro!

Da un punto di vista organizzativo, venne creato un Lean Development Office (LDO) con due risorse full time e un responsabile di progetto. Quest’ufficio, che ad oggi conta 10 risorse a livello di Gruppo, ha il compito di acquisire l’esperienza sulle metodologie Lean, per poi poterla diffondere nell’organizzazione e fornire un supporto operativo ai cantieri di lavoro multifunzionali che hanno il ruolo di implementare il cambiamento nei suoi risvolti pratici.

Venne formato anche uno Steering Committee, vera e propria guida nel processo di trasformazione, con funzioni di pianificazione, controllo, orientamento strategico e verifica della coerenza fra la strategia aziendale e il processo di snellimento. Quest’organo è composto dal CDA, alcuni consulenti, i principali dirigenti e si riunisce ancora oggi con frequenza bimensile. Partecipare alle riunioni di tale organo è stata per me un’esperienza davvero singolare e in qualche modo unica per gli standard italiani: meeting e conversazioni strategiche strutturate in cui si effettua il deployment della strategia aziendale attraverso un portafoglio di A3 finalizzati a risolvere i problemi principali e a consentire lo sviluppo aziendale.

Tre sono gli aspetti più significativi del lean journey di Carel. Il primo è che esso è stato in qualche modo anche il veicolo del processo di successione imprenditoriale e manageriale, avvenuto in modo deciso ma non traumatico. Un vero caso raro nella media impresa italiana. Il secondo, ben esemplificato dall’utilizzo estensivo degli A3 anche a livello apicale, è l’adozione dei principi e delle tecniche del lean thinking come sistema manageriale e non solo produttivo. Il terzo è che il lean journey, invece di essere avviato, come solitamente accade, nei reparti produttivi (laddove è più facile e immediato), fu iniziato nella direzione tecnica, cioè nel processo di sviluppo dei nuovi prodotti, che costituisce il cuore di un’impresa ad alta intensità di tecnologia come Carel.

Prima della trasformazione, le nuove idee di progetto provenivano principalmente dall’area marketing e solo secondariamente passavano all’area di sviluppo del prodotto, peraltro in maniera discontinua e non coordinata. All’interno di ogni project group, c’era un rappresentante dell’area marketing, ma il capo progetto aveva sempre un background tecnico. Inoltre c’era anche personale appartenente alle diverse funzioni aziendali, ma tipicamente questo subentrava solo a progetto già iniziato e in fasi diverse: questo creava una certa confusione e mancanza di coordinamento. Oggi esistono team compatti multifunzionali all’interno dei quali viene da subito nominato un Lean Project Leader (LPL) che può provenire da qualsiasi funzione aziendale. Il LPL è responsabile non solo della realizzazione tecnica del prodotto, ma anche della sua messa in produzione fino all’effettivo lancio sul mercato. La composizione del team viene negoziata interamente all’inizio del progetto.  Un altro aspetto rilevante  è che l’impegno delle persone assegnate viene quasi integralmente allocato al progetto stesso, in modo da non distrarle dall’obiettivo ed aumentarne il commitment. In precedenza ogni persona partecipava contemporaneamente e, per forza di cose, part-time ad una molteplicità di progetti. Ciascun progetto inizia con il Kick off, ovvero l’LPL riunisce tutti i componenti del team in una stanza per circa otto ore e, tramite l’utilizzo di strumenti quali l’Issue Board e il Visible Planning, stimola il gruppo a portare alla luce tutti i possibili problemi. Inoltre tutti i componenti del team prendono parte al processo di pianificazione delle attività e si prendono la responsabilità dei loro impegni di fronte a tutta la squadra. 

La multifunzionalità è senza dubbio alcuno un ulteriore elemento chiave nella trasformazione lean. Le organizzazioni a funzioni tipicamente sfruttano la specializzazione delle risorse: ognuno volge sempre uno specifico ruolo, creandosi una competenza profonda, ma ristretta: una conoscenza ad “I”. Per poter creare team composti da un numero ridotto di risorse (team compatti) è necessario “allargare” le competenze. L’obiettivo non è quello di allargare la “I”, che altrimenti rischierebbe di accorciarsi riducendo il grado di specializzazione: la specializzazione rimane, ma la competenza non deve essere esclusiva di una risorsa. Non è richiesto quindi che le competenze acquisite al di fuori del proprio campo di specializzazione siano particolarmente approfondite, ma che siano sufficienti affinché il team possa lavorare in autonomia (conoscenza a “T) con il supporto dei Centri di Competenza, comunque necessari per l’attività dei team compatti.

Nell’area Sviluppo Prodotto, si è quindi lavorato molto per abbattere i muri funzionali e quelli fisici. Si è infatti riorganizzato il layout di ufficio in un open space al fine di aumentare la cooperazione, il confronto e la rapidità di circolazione delle informazioni. Oggi, mutuando le logiche della Obeya Room, l’area Sviluppo Prodotto è un unico open space in cui lavorano circa 120 persone e caratterizzato da un ampio utilizzo di strumenti di visual management, tra cui barashi, issue board, 5S, vertical planning e portafoglio progetti.

A maggio 2010 è stato pianificato ed organizzato dalle Risorse Umane, con il supporto dei consulenti, un instant survey rivolto ai primi riporti dei direttori, circa 30-40 persone. L’obiettivo era quello di capire come supportare queste risorse nell’ambito del cambiamento in corso e si è colta anche l’occasione per valutare il clima presso il middle management. Inaspettatamente è emerso un disorientamento del middle management che nasceva da una mancata comprensione di fondo della strategia aziendale, originata da una percepita scarsità di comunicazione con il top management. Francesco usa questa metafora: “E’ come quando in una maratona con molti partecipanti i primi sono a metà strada ma tanti sono ancora ai cancelletti di partenza. Il top management e alcune persone di riferimento avevano avuto modo e tempo di capire e digerire i principi della trasformazione, ma la maggior parte dell’organizzazione era ancora molto indietro.” Si è scelto quindi di perseguire l’obiettivo di allineare tutte le risorse verso la stessa direzione strategica attraverso l’adozione della metodologia Hoshin Kanri. Il metodo Hoshin Kanri vede come necessaria la condivisione, mediante determinati strumenti di comunicazione ed organizzazione - come per esempio un approccio al decision making di tipo catchball - degli obiettivi strategici, della conoscenza e delle responsabilità, al fine di raggiungere il massimo coinvolgimento possibile da parte di tutti componenti dell’organizzazione. Questi concetti vengono fatti propri dall’azienda nel programma denominato Carel 2.0, il cui obiettivo dichiarato è la diffusione di una cultura manageriale a supporto della crescita. A metà gennaio 2011 è stato quindi organizzato l’Open Space Event, al quale hanno partecipato, oltre al top management, 70-80 persone, vale a dire tutto il middle management più quelle risorse individuate per le loro potenzialità, pur non avendo ancora raggiunto lo status di middle manager. In questa occasione sono stati presentati gli obiettivi principali a livello macrostrategico con un orizzonte di 3 anni ed individuate le aree di intervento. Ad ogni area è stato assegnato un gruppo di lavoro interfunzionale, chiamato workstream con un obiettivo specifico. In ogni workstream sono rappresentati diversi livelli dell’organizzazione, ma a dirigerlo c’è sempre un middle manager: il top management coinvolto deve limitarsi ad un ruolo di supporto al metodo. I workstream sono in contatto diretto con l’executive committee, con il quale comunicano, in un processo di feedback cadenzato (catchball), attraverso lo strumento dell’A3.

L’estensione del processo di Lean Transformation all’area produttiva avvenne nel marzo 2009 con l’inizio del progetto ATD (Assembly To Delivery). Lo scopo era quello di ridurre il lead time di attesa del cliente, passando da una logica mista make to order e make to stock (per i codici più alto rotanti), non completamente gestita, ad una logica assembly to order. Questo sembra paradossale, perché nelle vulgate del lean thinking che spesso si leggono sulle riviste di management o nelle presentazioni powerpoint di qualche consulente il just-in-time viene contrabbandato come la risposta flessibile e immediata alle esigenze del cliente in assenza di scorte. La cosa, come verrà spiegato nel secondo capitolo, è ovviamente impossibile, se non a costi stratosferici e sopportando penalità di qualità immense. Invece in Carel con l’introduzione del controllo di capacità nelle linee finali di assemblaggio in fase di pianificazione, l’ordine di lavoro viene iniziato in funzione dell’effettiva data di spedizione. Tutto ciò ha consentito di accorciare notevolmente il tempo di attesa al cliente e di ridurre allo stesso tempo la giacenza di prodotto finito a magazzino (velocizzandone il transito).

Le prime fasi produttive (precedenti all’assemblaggio) operano con una logica di tipo pull attraverso l’utilizzo del kanban: l’attivazione dei processi di produzione e fornitura a monte avviene sulla base dei reali consumi e delle richieste dei reparti a valle. 

Per Carel è molto importante migliorare le prestazioni delle Operations ed è per questo motivo che il sistema produttivo è stato completamente ripensato ed è tutt’ora in continua trasformazione. Qualche anno fa nell’area meccanica sono state create delle celle a U che operano seguendo il principio del one-piece-flow in cui ogni operatore è responsabile dell’intero ciclo produttivo in quanto gli operatori sono polivalenti e il loro sviluppo viene gestito attraverso apposite skill maps. Queste linee sono mixed-model e vengono rifornite ad intervalli di tempo regolari da operatori logistici dedicati attraverso appositi kit completi di materiale. Nell’area elettronica sono state create delle celle a W (due linee ad U attaccate) dove le lavorazioni sono svolte a flusso. Questo ha consentito di eleminare alcuni livelli nella distinta base, di ridurre notevolmente le giacenze e il lead time dei materiali. Il water spider (alimentatore) è responsabile di rifornire le linee W ad intervalli prefissati secondo quanto richiesto dal sistema pull (two bins system).

L’applicazione della tecnica SMED per la riduzione dei tempi di setup e l’utilizzo del maggior numero possibile di componenti standardizzati da inserire nei prodotti in modo da differenziare il prodotto nelle ultime fasi (tecnica VRP) hanno consentito una ulteriore accorciamento del lead time dei materiali.

Oltre a modifiche radicali in Carel è fondamentale il miglioramento continuo (kaizen) inteso come un’attitudine che porta all’individuazione degli sprechi ed all’avvio di un meccanismo di rimozione degli stessi, sulla logica scientifica del PDCA, ogni giorno e da parte di tutti.

L’applicazione dei principi e delle tecniche del lean thinking è stata recentemente estesa anche alle operations cinesi e americane. Lo stabilimento produttivo di Suzhou, nei pressi di Shanghai, è assai importante per Carel poiché, progettato e realizzato sulla base del modello italiano, è finalizzato a servire i mercati emergenti asiatici e a diversificare i rischi di produzione rispetto ai clienti. Come in altri casi illustrati in questo capitolo, la presenza produttiva di Carel in Cina non è motivata dal minore costo del lavoro. Come sostiene Francesco: “il Gruppo vuole garantire al mercato asiatico una risposta veloce e pronta con l’offerta di prodotti della stessa e identica qualità e conformazione di quelli fabbricati in Italia e per garantire gli elevati standard produttivi richiesti dai nostri clienti in tutto il mondo, anche nello stabilimento cinese e in quello americano, è presente un LDO che svolge funzioni analoghe a quelle svolte dal LDO in Italia”. 

Francesco, d’accordo con il Presidente, Luigi Rossi Luciani e l’Amministratore Delegato, Luigi Nalini, non ha certo lesinato risorse per questo percorso, e gli investimenti in lean knowledge, sotto forma di tecnologie, cambiamenti fisici di layout e di processo, costituzione di un lean development office, acquisto di servizi di consulenza esterna, formazione del management, degli ingegneri e degli operatori è stato davvero cospicuo, e continua ad esserlo perché, per rendere i risultati sostenibili, è necessario continuare a investire. Da questo punto di vista, come chiariremo nei capitoli successivi, la lean capability di un’azienda è in realtà concettualizzabile come un’opzione reale che va continuamente riesercitata per estrarne il valore.

Nel 2011 è partito il programma “back to basic” con lo scopo di diffondere i fondamentali della Lean manufacturing in tutti gli stabilimenti produttivi CAREL. Il programma coinvolge fondamentalmente tre strumenti: 5S, Standard Work (ed i relativi Job Element) e Daily Control. Per svolgere tali attività le linee di produzione si fermano settimanalmente per 2 ore (una per turno), sempre nello stesso giorno e alla stessa ora, al fine di garantire maggiore continuità e coinvolgimento. Il progetto è partito in alcune aree pilota dello stabilimento italiano. Attualmente circa il 50% delle linee degli stabilimenti di Brugine e di Suzhou e circa il 30% di quelle degli Stati Uniti partecipa al programma. La completa diffusione del back to basic è prevista per la fine 2013. Il livello di coinvolgimento delle persone nel progetto è sempre più alto: nell’ultimo anno, per le attività di zoning previste nelle 5S, alcune operatrici si sono rese disponibili di portare con loro al mare, durante le vacanze estive, la macchina per stampare le etichette per la linea.

Quale il segreto del successo della lean transformation di Carel? Per Francesco non ci sono dubbi: “Penso che il commitment del top e middle management sia fondamentale, la bottom line deve vedere i propri dirigenti “sporcarsi” le mani stando sul gemba come ci stanno tutti i giorni gli operai e serve un forte supporto da parte della proprietà, che non è mai mancato nella nostra Azienda. Inoltre, per raggiungere una vera integrazione orizzontale e un migliore coordinamento fra tutti i centri di competenza, serve una comunicazione chiara e diretta all’interno del gruppo. Ma soprattutto, il terzo ingrediente necessario, è la presenza di Lean Agents, cioè di personale tecnico competente, esperto e appassionato al lean thinking, energico, attento, proattivo che si faccia portatore dei valori Lean per sponsorizzarli all’interno di tutta l’azienda”. La cosa veramente difficile da fare in fase di trasformazione Lean è agire sui comportamenti delle persone, sulle abitudini quotidiane e far intravedere come il cambiamento rappresenti un’opportunità, non certamente un rischio”.

 

Tratto dal Libro "L'arte di migliorare" di Arnaldo Camuffo (prossima pubblicazione marsilio Editori)

 

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