formazione di base

Ho il sospetto che tutti noi della Comunità Lean rabbrividiamo un pò quando viene posta una semplice domanda: "La lean crea posti di lavoro o li fa perdere?" E la verità è che dipende: se i manager che perseguono una trasformazione snella sono determinati a concentrarsi sulla riduzione dei costi e licenziano i dipendenti alla velocità con cui le tecniche lean rendono disponibile manodopera sottoutilizzata in cattivi processi, faranno perdere dei posti di lavoro.


Al contrario,


se i manager che perseguono una trasformazione snella sono determinati a creare una forza lavoro stabile con sempre più capacità, al fine di far crescere il business, troveranno nuove attività che creano valore per i dipendenti utilizzabili. Questo sostiene i livelli esistenti di occupazione, anche se non crea nuovi posti di lavoro nell'immediato. E, a lungo andare, farà aumentare l'occupazione in quanto le imprese cresceranno oltre il loro bacino interno di manodopera sottoutilizzata.


Il nostro problema, come comunità di pratica, è che non abbiamo alcun controllo diretto su quale percorso scelgano i manager tranne che rifiutare di lavorare con - e al limite, sfidare - quei manager che sono interessati solo a una riduzione dei costi. Mi auguro che la politica di ogni lettore-praticante di fronte alla "lean per la riduzione del personale" sia "No, grazie.".


Recentemente ho riflettuto su questo problema di vecchia data da una prospettiva opposta, chiedendomi se la creazione di posti di lavoro realmente buoni non sia cruciale per il successo a lungo termine di qualsiasi trasformazione snella (che per sua natura crea più posti di lavoro). Per "buoni posti di lavoro" intendo quelli che sono stabili, che sviluppano capacità, sicuri e retribuiti ad un livello superiore a quello che si può giustificare per lo stesso "lavoro" quando eseguito dalla stessa persona che utilizza i metodi tradizionali del management moderno.


Diverse situazioni hanno stimolato il mio pensiero:

  • Uno stabilimento di produzione con il 70 per cento dei dipendenti con contratti brevi a tempo determinato che non riesce a coinvolgere il personale nel migliorare il lavoro.
  • Una seconda azienda produttiva che ha fatto passi da gigante per aumentare l'efficacia e la produttività della forza lavoro attraverso l'introduzione degli strumenti e del management lean, ma senza adeguare le retribuzioni. Il risultato è la "caccia" all'assunzione di personale da parte di altre imprese locali concorrenti che pagano salari più alti. Questo, a sua volta, rende difficile sostenere i guadagni dell'azienda.
  • Un ente governativo che non riesce a capire il motivo per cui la sua iniziativa da "appaltatore lean" non stia ottenendo un risultato sostenibile nonostante appalti praticamente tutto il lavoro che crea valore ad un insieme di piccole imprese sempre diverse che partecipano alle gare per contratti a breve termine.

Io credo che la causa principale di questi problemi sia che un'impresa lean non possa sostenere le proprie prestazioni e non possa diventare "più snella" nel tempo senza stabilità delle risorse umane. Pensate a questo come alla necessità di un'altra forma di heijunka, in cui l'obiettivo è quello di livellare il numero di persone impegnate nella creazione di valore, attraverso il costante aumento delle vendite mano a mano che i dipendenti diventano più produttivi e attraverso il coinvolgimento delle stesse persone per lunghi periodi, convertendo i posti di lavoro da temporanei a permanenti e con una costante crescita professionale di ogni dipendente.


Come possiamo farlo? In primo luogo, ci aiuta essere chiari circa il fatto che stiamo nuotando contro una forte corrente che è diventata un torrente impetuoso negli ultimi decenni: in tutto il mondo, i dirigenti sembrano aver abbracciato l'idea che la strada per il successo aziendale è quello di trovare il modo di tagliare i salari e i benefit eliminando i rapporti a lungo termine con i dipendenti e qualsiasi senso di responsabilità nei loro confronti. Questo è comprensibile dato il divario che si è sviluppato in molte imprese nel corso di molti anni tra il valore del lavoro svolto dai dipendenti che utilizzano i metodi tradizionali nel management moderno e la disponibilità dei clienti a pagare per quel lavoro. Ma ciò non significa che la soluzione sia nel dare la colpa e licenziare i dipendenti. Licenziamo piuttosto i metodi tradizionali di eseguire il lavoro e il management moderno.


Capire questa situazione di fondo può farci sentire meglio. Per riuscire ad invertire la tendenza abbiamo bisogno di un metodo applicabile. Il mio è aiutare i datori di lavoratori a definire cosa siano i "buoni posti di lavoro" e mostrare come crearli. Ecco la mia lista di caratteristiche di un buon lavoro:


I buoni posti di lavoro forniscono continuità, sia quelli che creano valore direttamente sia quelli che consentono di essere creatori di valore (per esempio, operai di prima linea come creatori di valore e dirigenti di ogni livello). Questo significa rinunciare ad alcune opportunità a breve termine che ottimizzano il profitto di una azienda, ad esempio tagliare posti di lavoro in tempi di crisi economica o effettuare una quantità intollerabile di straordinario durante i picchi di mercato. Significa anche fermare la giostra delle rotazioni fra i manager di linea che spesso non hanno il tempo di capire il lavoro che crea valore fatto da coloro che sono alle loro dipendenze.


I buoni posti di lavoro valorizzano costantemente la capacità dei dipendenti. Questo implica coinvolgere tutti i dipendenti a tutti i livelli per migliorare il lavoro mentre lo si svolge. Eppure la maggior parte delle attività di miglioramento che osservo è ancora focalizzata sul miglioramento di un processo mentre il valore a lungo termine davvero significativo consiste nel migliorare il dipendente. Questo non può essere fatto quando l'impresa è una porta girevole per i lavoratori che se ne vanno per trovare altrove ciò che credono sia un lavoro migliore, in parte per salari più alti e in parte per trovare rispetto in un contesto in cui i loro sforzi di miglioramento siano riconosciuti e incoraggiati.


I buoni posti di lavoro sono sicuri. Ho scoperto anni fa, nella nostra collaborazione come LEI con Delphi Automotive, che il modo migliore per avere un lavoro sicuro è quello di standardizzare sia il lavoro che la gestione del lavoro. Delphi è stata in grado di ridurre, in una vasta impresa globale ed in alcuni anni, del 90% le lesioni che devono essere segnalate alle autorità competenti, con una spesa minima nelle nuove tecnologie e attrezzature "di sicurezza", ma semplicemente impegnandosi seriamente nel lavoro standardizzato. Ho anche scoperto che i dipendenti reagiscono al management che cerca di farli lavorare in sicurezza dedicandosi anima e corpo.


Infine, i buoni posti di lavoro sono ricompensati ad un livello proporzionale all'aumento della creazione di valore. Tuttavia, fare una analisi fine per stabilire con precisione il giusto livello per ogni lavoro che si migliora è muda perché lean è uno sport di squadra. L'approccio giusto è quello di condividere i guadagni complessivi attraverso un accordo di partecipazione agli utili da parte di tutti i dipendenti.


I buoni posti di lavoro che sono stabili, valorizzano la capacità, sicuri e ricompensati in proporzione alla creazione di valore non nascono per caso. Sono creati dai manager. E il metodo per operare la scelta è quello di includere tale obiettivo nell'hoshin aziendale e di fare delle buone analisi A3 per muoversi sicuri verso la meta. Quindi spero che le imprese a cui state facendo da "coach" o le persone che state gestendo possano beneficiare presto dell'aggiunta di "buoni posti di lavoro" nello scopo principale della vostra organizzazione utilizzando una robusta analisi A3 per creare dei buoni posti di lavoro quale presupposto per una impresa snella e sostenibile.

L'autore: esperto di management James P. Womack , è il fondatore e senior advisor di Lean Enterprise Institute. La base concettuale per l'Istituto con sede a Cambridge (MA), è descritta in una serie di libri e articoli scritti da Jim in collaborazione con Daniel Jones nel corso degli ultimi 25 anni. Durante il periodo 1975-1991, è stato un ricercatore scientifico a tempo pieno presso il MIT ed ha diretto una serie di studi comparativi sulle pratiche di fabbricazione nel mondo. Come direttore di ricerca del Programma internazionale dei veicoli a motore del MIT, Jim ha guidato il team di ricerca che ha coniato il termine "produzione snella" per descrivere il sistema di business Toyota. Ha ricoperto la carica di presidente e amministratore delegato del LEI dal 1997 fino al 2010, quando gli succedette John Shook.


Traduzione: Cristina Terzo

ILM-it

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