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EnricoFermiEnrico Fermi è uno dei più grandi scienziati lean della storia, che ha sviluppato una modalità rivoluzionarla nell’insegnamento e tutoraggio, da cui ancora oggi i Manager possono trarre ispirazione.

 

Circa 80 anni fa, tra il 1923 e il 1937, fu creato a Roma, quasi dal nulla un istituto di ricerca di livello mondiale. L’Istituto di Fisica, guidato da Enrico Fermi, assieme ad un gruppo di scienziati – conosciuti come i “Ragazzi di Via Panisperna” -  produsse risultati di ricerca straordinari, su larga scala, ancora oggi oggetto di riflessione e di sviluppo.

Tra questi, la scoperta dei neutroni lenti, che portò poi alla creazione del primo reattore nucleare della storia (e, tragicamente, della bomba atomica).

Non c’è dubbio che Enrico Fermi sia uno dei più rinomati scienziati del 20° secolo. In quei primi anni, il suo modo rivoluzionario di guidare giocò un ruolo fondamentale del successo dell’Istituto de Via Panisperna: a nostro modesto avviso, l’istituto di ricerca fu un incredibile esempio di un sistema di management basato sui principi e sulle tecniche tipiche del Lean Thinking, e più specificamente del “problem- solving” basato sul metodo “A3”.

Nel 1926 Fermi diventò il primo professore di Fisica Teorica in Italia supportato nel suo lavoro da un gruppo di brillanti giovani ricercatori che poi diventeranno top scholars (Fermi fu insignito del premio Nobel per la Fisica, per la sua scoperta dei neutroni lenti).

Una volta in cattedra, Fermi rivoluzionò le attività di ricerca e di insegnamento, rendendole inscindibilmente frammiste e commiste. Ruppe con i metodi tradizionali del lavoro strutturato in logica gerarchica e individuale e con la tradizione della vecchia fisica matematica. Lo stile divenne informale, caratterizzato dall’assenza di differenziali di status. Rasetti, uno dei ricercatori che lavorò con lui, lo descrive così: “Nulla vi era di formale nel modo in cui Fermi ci insegnava le teorie fisiche più recenti, prima di tutte la nuova meccanica quantistica [...] Si tenevano riunioni che si potrebbero chiamare seminari, ma senza alcun orario o altro schema prestabilito, su argomenti suggeriti sul momento da una domanda che uno di noi faceva a Fermi, o da qualche risultato sperimentale che avevamo ottenuto e che si trattava di interpretare, o infine da un problema che Fermi stava studiando o che aveva risolto o che cercava di risolvere [...] Fermi procedeva [...] col suo passo non troppo rapido ma costante, non accelerando nei passaggi facili e neppure rallentando sensibilmente davanti alle difficoltà [...] Spesso non ci accorgevamo al momento se Fermi stesse esponendo teorie già a lui o ad altri ben note, o se stessimo assistendo ad un nuovo passo che egli faceva [...] Abbiamo così veduto più volte nascere una nuova teoria, che Fermi sviluppava, per così dire, pensando ad alta voce".

Più che un Direttore di Istituto (il manager diremmo in linguaggio aziendale), Fermi svolgeva un ruolo di maestro che si estrinsecava non solo nelle lezioni e nei seminari di fisica, ma anche e soprattutto nell'attività di laboratorio. Ancora Rasetti ricorda come Fermi "amava soprattutto alternare i due tipi di attività" raggiungendo i massimi livelli in entrambe, caso rarissimo nella storia della fisica. Prosegue Rasetti: "Fermi partecipava agli esperimenti e all'interpretazione teorica dei risultati. [….]. Nella teoria egli si avvaleva di qualunque mezzo lo portasse più direttamente al risultato, servendosi della sua padronanza dei mezzi analitici se il caso lo richiedeva, altrimenti ricorrendo a calcoli numerici, incurante di eleganze matematiche".

Qualcuno degli allievi ricorda anche che, nel caso in cui i pezzi meccanici o i circuiti elettrici dell’Istituto fossero inadeguati, Fermi non disdegnava di andare in officina per fabbricarsi letteralmente a mano ciò che occorreva, senza pretendere una precisione estrema, ma giusto il necessario per effettuare misure con un ragionevole errore sperimentale.

Fermi creò un nuovo modo di condurre la ricerca e di insegnare, di gestire progetti complessi facendo crescere nel contempo le persone che vi lavoravano e tale modo fu esportato successivamente negli Stati Uniti quando si trasferì a Chicago. Tra i suoi studenti americani, Chen Ning Yang, anch’egli premio Nobel, ricorda che: "Per ogni argomento Fermi aveva l'abitudine di cominciare sempre dall'inizio, faceva esempi semplici ed evitava per quanto possibile i formalismi. (Usava ripetere per scherzo che il formalismo era per 'gli alti sacerdoti'). La semplicità dei suoi ragionamenti creava l'impressione di una totale mancanza di sforzo da parte sua. Ma quest'impressione è falsa. La semplicità era il risultato di un'accurata preparazione e di una ponderata valutazione delle possibili diverse alternative di esposizione. [...] Aveva l'abitudine di riservare a un piccolo gruppo di studenti già laureati, lezioni informali e non preparate in precedenza. Il gruppo si riuniva nel suo studio e lo stesso Fermi o qualcuno del gruppo proponeva un argomento specifico di discussione. Fermi allora cercava all'interno dei suoi quaderni di appunti, tutti corredati di indici accurati, per trovare le sue note sull'argomento e quindi passava all'esposizione. [...] Metteva sempre in risalto la parte più essenziale e pratica dell'argomento; la sua impostazione era quasi sempre intuitiva e geometrica più che analitica".

Il fondamento del “problem Solving A3” ( e del Lean), sta nel pensiero scientifico, che è il perché l’approccio alla ricerca e al mentoring di Fermi risuona così largamente con i Lean Practitioners. John Shook, CEO del Lean Enterprise Institute, commentava: “Enrico Fermi non ha solo svelato i segreti dell’atomo – una delle più importanti scoperte della storia – ma è stato anche un scienziato “alla mano” che ha testato teorie complesse con esperimenti pratici  sviluppati su apparecchiature che ha costruito con le proprie mani. Quello che inoltre sappiamo di lui come insegnante e mentore è l’esempio del migliore insegnamento e tutoraggio Lean”.

 

 

Il modo di pensare di Fermi può essere usato come modello per quei manager che hanno l’ambizione, coraggio e confidenza di partire o continuare a trasformare la loro organizzazione:

      1. adottare strumenti, come gli A3, che consentano l’applicazione condivisa e diffusa di logiche strutturate di risoluzione dei problemi, basate sul metodo scientifico;
      2. esercitare la leadership basandosi non sul principio di autorità ma su quello di responsabilità;
      3. avere rispetto per le persone ed essere disponibili ad ascoltare e imparare dagli altri;
      4. operare attraverso l’osservazione diretta e il coinvolgimento nel problem solving a livello operativo (gemba);
      5. avere leader che sono maestri (sensei) che gestiscono insegnando e insegnano gestendo (Managing to Learn)  utilizzando il metodo maieutico socratico (cioè offrendo domande, non risposte);
      6. prendere decisioni e agire basandosi sull’esperienza diretta e sull’esercizio critico e non sull’eleganza formale o la sofisticazione dei numeri (aziendali);
      7. trasmettere entusiasmo per il lavoro in team finalizzato al miglioramento continuo;
      8. mantenere modestia e umiltà.

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