30 anni dall’ uscita di Machine

Trent’anni fa, un libro ha introdotto il pensiero snello nel mondo, ha avviato un movimento globale e trasformato il business per sempre.

30 anni dall’ uscita di Machine

INTERVISTA – Trent’anni fa, un libro ha introdotto il pensiero snello nel mondo, ha avviato un movimento globale e trasformato il business per sempre. Abbiamo incontrato uno degli autori, Jim Womack , fondatore e consulente senior di Lean Enterprise Institute.


Intervista a cura di Roberto Priolo



Roberto Priolo: La macchina che ha cambiato il mondo è considerato un classico. Ma come è stato accolto quando è uscito per la prima volta?

Jim Womack:  A quel tempo – era l’autunno del 1990 – non c’era un rapido feedback dal canale editoriale. Poiché la capacità degli editori di prevedere la domanda era così scarsa,  hanno inviato un numero enorme di copie dei libri che si aspettavano di vendere ai distributori e, fino a quando la prima stampa non fosse stata esaurita, non avevamo idea di come potesse andare la vendita di un libro. Quindi, ci fu un lungo silenzio dopo l’ uscita di Machine, aggravato dal fatto che la prima guerra in Iraq stava accadendo nello stesso momento.

Qualcosa che probabilmente ci ha aiutato era che l’economia statunitense stava entrando in recessione e la General Motors si trovava sull’orlo della bancarotta. Machine sosteneva che le società di produzione di massa erano sotto attacco da parte dei produttori snelli e, nella primavera/estate del 1991, era abbastanza evidente che avevamo detto qualcosa che trovava riscontro negli Stati Uniti ed in Europa. Alla fine, non abbiamo mai saputo quante copie fossero state vendute, ma abbiamo notato che il nostro editore aveva iniziato a vendere i diritti del libro per la traduzione in molte lingue, il che era chiaramente un buon segno. La mia metrica personale per il nostro successo è stata quella di notare quante persone mi riconoscevano all’aeroporto di Detroit, che è passato da nessuno nel settembre 1990 a molti nella primavera del 1991.

La risposta accademica è stata inizialmente tiepida. La nostra indagine non era una tipica pratica accademica: invece di inviare sondaggi e questionari, siamo andati nel Gemba per osservare il lavoro effettivo. E invece di presentare una grande teoria fin dall’inizio, abbiamo lavorato a ritroso da ciò che avevamo osservato. Non abbiamo pubblicato nemmeno attraverso la stampa accademica, quindi forse il mondo accademico ha visto Machine come un tentativo consapevole di “andare oltre”.


RP: Mentre iniziava la ricerca del sistema in atto presso le aziende automobilistiche giapponesi rispetto a quelle occidentali, sapeva già che si sarebbe imbattuto in qualcosa di così rivoluzionario per il mondo degli affari?

JW: Tra il 1979 e il 1984, avevamo lavorato ad un progetto che portò al libro “The Future of the Automobile” , che a grandi linee descriveva gran parte di ciò che è presente in Machine. Il problema era che non avevamo dati credibili sulle prestazioni né un modo per collegare le prestazioni ai metodi. Quindi, sapevamo sin dall’inizio che i giapponesi (in particolare la Toyota) erano migliori, semplicemente non sapevamo come spiegarlo in un modo che potesse essere accettato.

La teoria prevalente in America e in Europa all’inizio era che non c’erano condizioni di parità. I giapponesi giocavano sporco, pagando poco i loro fornitori per fare la maggior parte del lavoro, indebolivano artificialmente la loro valuta e il governo e l’industria (“Japan Inc.”) stavano lavorando insieme per indirizzare i segmenti del mercato estero da acquisire. Questa idea era così diffusa che quando Ronald Reagan divenne presidente nel gennaio 1981, la prima cosa che fece fu limitare la capacità dei giapponesi di esportare auto negli Stati Uniti (una mossa che sarebbe stata presto replicata in Canada e in Europa) .

A quel punto avevamo visto abbastanza per essere certi che c’era qualcosa di radicalmente diverso nel modo in cui Toyota e altre società giapponesi lavoravano riguardo lo sviluppo prodotto, la produzione, la gestione dei fornitori e la direzione generale. Semplicemente non avevamo le prove per sostenere il caso che volevamo fare. Così, abbiamo iniziato la nostra ricerca nel International Motor Vehicle Program  (IMPV) nel 1985 per chiarire le differenze di prestazioni e ricondurle alla pratica.

Ciò che ci ha contraddistinto da tutti gli altri è stato che eravamo convinti fin dall’inizio che fosse una questione di sistema, non solo a livello di impianto. Dan Roos, Dan Jones ed io non eravamo manager tradizionali e quindi avevamo la flessibilità mentale di vedere le interazioni che avvenivano tra i reparti di Toyota e concludere che la chiave per le sue prestazioni superiori non era solo un insieme specifico di pratiche, ma una filosofia a livello aziendale e nuovi metodi in ogni elemento del business. Questo è stato il vero contributo di Machine .


RP: E la capacità – o la volontà – della comunità di portare avanti l’eredità del libro e diffondere il Lean Thinking?

JW: In Corporate Culture , Edgar Schein ha sostenuto che ci sono tre elementi nella cultura organizzativa: artefatti (o strumenti), credenze e valori adottati e presupposti (o convinzioni) di base. È abbastanza facile copiare strumenti e annotare i principi alla base di tali strumenti, ma quando si tratta di un sistema di credenze, le cose si complicano.

Lo abbiamo visto dopo l’ uscita di Machine. Le persone si precipitarono a cercare strumenti che potessero aiutarli (come quelli descritti da Richard Schonberger in Japanese Manufacturing Techniques ), spesso supportati da consulenti. E le Mission aziendali erano già piene di principi. Le organizzazioni hanno quindi deciso di applicare gli strumenti snelli utilizzando programmi aziendali che stabilivano i loro principi guida e che erano guidati da team di miglioramento continuo. Questo approccio si è rivelato piuttosto inefficace. Non ha scosso il sistema di credenze in vigore nella maggior parte delle aziende occidentali, il cui focus era quasi invariabilmente sull’utilizzo degli asset, sui tempi di attività e sul controllo dall’alto verso il basso, entrambi in chiara contraddizione con il Lean Thinking.

Ricordo di aver visitato uno stabilimento Cadillac alla fine degli anni ’70. Il direttore dello stabilimento era molto orgoglioso delle prestazioni della fabbrica, che sono state acquisite nella sua metrica più importante: il tempo di attività. Non sembrava preoccuparsi molto dell’enorme numero di veicoli difettosi che si trovavano alla fine della catena di montaggio. Quando gli ho fatto notare che il suo stabilimento di assemblaggio stava facendo degli errori per essere corretti dal vicino fabbricato di rilavorazione gestito dall’organizzazione di vendita, ha semplicemente notato che il numero di difetti non era la sua metrica. Sebbene per i pensatori lean questa contraddizione fosse ovvia, semplicemente non lo era (spesso non lo è ancora) nel sistema di credenze di molte persone. Ecco perché trasferire idee che sembrano piuttosto semplici è in realtà davvero difficile!


RP: Tornando al libro, c’era una parte che è stata più difficile scrivere? C’erano cose che stava osservando che haa trovato più difficile da analizzare e capire all’inizio?

JW: Una parte in cui è stato davvero difficile scrivere è il capitolo sul rapporto con i clienti. Ci siamo presto resi conto che c’erano approcci molto diversi alla Toyota e alle case automobilistiche occidentali, ma il problema era che non c’erano dati che potessimo esaminare.

Abbiamo visto gli sforzi di Toyota attraverso la sua organizzazione di vendita per livellare la domanda – piuttosto che creare un’impennata di fine trimestre – e il loro modo di utilizzare il processo di vendita per apprendere qualcosa sui propri clienti in modo notevolmente diverso dalle aziende occidentali. Era impressionante il modo in cui si aspettavano di avere clienti per tutta la vita e si sedevano periodicamente con loro per capire le loro esigenze. Siamo stati anche colpiti dal modo in cui Toyota ha forgiato partnership durature con le grandi organizzazioni di concessionari con cui sono entrati in joint venture. Abbiamo ritenuto che questo capitolo fosse molto, molto importante, ma non avevamo dati sulle prestazioni nel trattare le auto. Siamo arrivati ​​all’inizio del 1990 senza niente e la nostra scadenza incombeva, e ricordo che Dan ha fatto un viaggio dell’ultimo minuto in Giappone per ottenere le informazioni di cui avevamo bisogno per quel capitolo.

L’altra cosa di cui non potevamo scrivere era il modo in cui funziona la direzione in Toyota, che in seguito si è rivelata centrale per lo sviluppo di un’impresa snella. Semplicemente non ne sapevamo niente. Anche andare a vedere i trasferiti non ci ha detto molto, perché il feedback che i manager occidentali hanno ricevuto dalle loro “ombre” giapponesi non è mai stato scritto o almeno non è mai stato disponibile al pubblico. Quindi, non sapevamo come scriverne e, ad essere onesti, non capivamo l’importanza di scriverne. Avremmo risparmiato a tutti un sacco di problemi se avessimo avuto maggiori dettagli sul lean management come alternativa al modern management (GM) e al traditional management (Henry Ford)!


RP: Lean ha portato una rivoluzione nell’industria automobilistica e, in seguito, in molti altri settori ma con diversi gradi di successo. Quali sono i suoi pensieri su come si è diffuso a diversi tipi di attività?

JW: Machine non parla di altri settori, ma abbiamo lasciato intendere che i principi descritti avrebbero funzionato ovunque. Quindi, non sorprende che, quando colpì la recessione nel 1991, molte persone in molti settori, abbiano preso il libro per trarne ispirazione su come fare le cose meglio.

A quel punto, Dan e io abbiamo deciso che invece di fare un sequel di Machine , saremmo usciti e avremmo creato società con lo scopo esplicito di trasferire queste idee a ogni attività di creazione di valore. Ciò probabilmente ha contribuito alla diffusione del pensiero snello in altri settori. Quando queste idee sono state trasferite, tuttavia, sono state adottate con diversi livelli di accuratezza e di solito solo in misura ristretta nella produzione, il che ha portato a risultati diversi.

Le costruzioni sono un esempio interessante perché è stata davvero la prima industria a uscire dal tracciato. L’unico problema era che la maggior parte del lavoro veniva svolto da subappaltatori indipendenti che lavoravano anche per tutti i concorrenti dell’appaltatore generale. Ciò ha reso difficile la pianificazione, poiché i subappaltatori sono stati dirottati altrove, i materiali non sono arrivati ​​in tempo ed i clienti hanno cambiato idea sul fatto che fosse effettivamente richiesto. Quindi, i pensatori snelli hanno inventato il sistema Last Planner per cercare di dare visibilità ogni mattina a ciò che avrebbe dovuto accadere quel giorno in ogni cantiere. (Si trattava di un curioso contrasto con le riunioni quotidiane di gestione che presto emersero nella produzione per rivedere ciò che era andato storto il giorno precedente e impedire che accadesse di nuovo. ) Last Planner è stato uno sforzo brillante per smorzare il caos facendo in modo che tutti i responsabili stessero faccia a faccia quotidianamente con l’appaltatore generale e si impegnassero in un pezzo di lavoro per quel giorno. Ma il continuo caos nelle costruzioni più in generale ha reso difficile l’attecchimento di altri metodi e convinzioni snelle.

Poi c’è l’assistenza sanitaria, in cui i costi molto elevati di gestione degli ospedali hanno reso l’attenzione sull’utilizzo delle risorse un enorme ostacolo alle trasformazioni snelle. Esiste anche un pensiero manageriale tradizionale pervasivo, con medici senior che spesso faticano a pensare in modo collaborativo (con molti casi di “fai come dico” piuttosto che “analizziamolo insieme”.) Ci sono stati un numero enorme di esperimenti snelli nel settore sanitario. Molti di loro hanno avuto un enorme successo quando hanno posto la qualità dell’assistenza e l’esperienza del personale al centro del lavoro di miglioramento. Ma si sono dimostrati difficili da sostenere senza considerare l’assistenza sanitaria come un’impresa snella completa con convinzioni fondamentali in linea con i principi dichiarati e strumenti snelli.

Questi sono solo due esempi e la traduzione di idee snelle dalla produzione non è stata facile in entrambi i casi. In entrambi i casi, abbiamo visto che costruire il sistema di gestione e le convinzioni in grado di supportare strumenti e principi snelli non sono un problema banale.

Non ho menzionato lean nel governo, logistica, servizi di molti tipi e così via, ma la storia è la stessa: prendere una serie di idee da un settore e trasferirle in un altro non è mai semplice. Richiede sempre adattamento e sperimentazione. E la maggior parte degli esperimenti – in organizzazioni i cui principi sostengono l’assunzione di rischi ma dove tutti credono che gli esperimenti non debbano mai fallire – non funzionano molto bene la prima volta. Quindi, il progresso è più lento di quanto potrebbe essere.


RP: E l’industria digitale? A che punto è in termini di approccio lean?

JW: C’è stata molta riluttanza nell’industria del software ad abbracciare un linguaggio snello, anche se metodi come Scrum e Agile sono concettualmente snelli. Parte della riluttanza deriva dal fatto che l’industria del software si considera l’industria più sofisticata e moderna che ci sia – ben lontana dalla vecchia scuola, dall’inquinamento automobilistico e dalle fabbriche. E parte del problema è che la comunità snella non ha provato molto a coinvolgere la comunità software/digitale. È stata occupata altrove. E va bene. Il mio interesse è rendere il mondo un posto migliore, non rendere il “pensiero snello” un marchio più forte, e penso che la diffusione di idee snelle nell’economia digitale stia procedendo più ampiamente e con successo di quanto la maggior parte degli osservatori immagina.

Allo stesso tempo, è chiaro che il digitale ha completamente sconvolto molti settori tradizionali, compreso quello automobilistico. Le automobili sono ora principalmente depositi di enormi quantità di codici, motivo per cui le case automobilistiche tradizionali devono fare un salto. E il mondo cerca sempre più la mobilità come servizio piuttosto che le auto un oggetto, che richiede un altro salto.

Tesla (non a caso con sede nella Silicon Valley) ha certamente sfidato le ipotesi tradizionali nel settore automobilistico sottolineando la connettività, l’energia a basse emissioni di carbonio, l’autonomia e la condivisione delle risorse piuttosto che l’efficienza della produzione e bassi livelli di difetti consegnati. Proprio quando Tesla ha superato Toyota come azienda automobilistica con il maggior valore di azioni, è finita ultima nel sondaggio sulla qualità di JD Power che abbiamo utilizzato ampiamente in Machine per mostrare la superiorità di Toyota rispetto ai concorrenti americani ed europei.

Toyota è molto consapevole che il mondo è cambiato e sta lavorando duramente per capire come applicare il suo pensiero alla nuova mobilità piuttosto che alla vecchia automobile. Ciò implica l’ingegneria concorrente in attività disparate come la scrittura di codici (utilizzando i principi TPS per le enormi suite software necessarie per l’autonomia) e nella forza motrice alternativa per i veicoli (ibridi, completamente elettrici, celle a combustibile). Tutti noi nella Lean Community dobbiamo prestare attenzione ed impegnarci nei nostri esperimenti il ​​più possibile.


RP: Qual è il ruolo che il Lean Thinking deve svolgere in un mondo così complesso?

JW: È vero che il mondo oggi è più complesso di prima? Sono sempre scettico riguardo alle affermazioni secondo cui viviamo in tempi eccezionali. Ma il mondo è certamente complesso, e ciò che rende lean così potente è la sua capacità di fornire chiarezza sul flusso di valore attraverso la complessità e di stabilizzare il flusso per migliorarlo. Questo è l’obiettivo di gran parte di ciò che facciamo. In effetti, è compito della maggior parte del management stabilizzare il flusso di valore, anche in presenza di pochi manager che amano il caos (da Henry Ford a Elon Musk) e possono ruotare rapidamente in tempi di incertezza.

Potrebbero esserci situazioni in cui si è tentati di avere manager in stile dittatore amanti del caos che si avvicinano per un cambiamento rivoluzionario. Ma credo che a lungo termine le aziende che possono creare stabilità dal caos staranno meglio. La maggior parte del mondo, la maggior parte delle volte, è piuttosto stabile o potrebbe esserlo se solo le persone decidessero di stabilizzarlo. Questo è ciò che il Lean Thinking può aiutarci a fare: costruire una piattaforma di stabilità (che coinvolge la gestione quotidiana e l’analisi A3) che ci renda effettivamente flessibili e pronti ad adattarci al cambiamento (attraverso la pianificazione hoshin) quando è necessario.

La Lean è spesso percepita come un’idea lenta, specialmente in un mondo in cui tutti vogliono soluzioni rapide e cure miracolose, più recentemente i vaccini. Ma siamo davvero così impassibili e lenti? Non credo che lo siamo, e penso che più persone lo capiranno presto. In questo momento, il mondo potrebbe sembrare più interessato a società come Tesla che a società come Toyota ed è importante rimanere umili e capire perché. Ma dobbiamo rimanere fedeli alle nostre convinzioni: che il cambiamento sostenibile non avviene istantaneamente e solo attraverso azioni eroiche individuali, ma piuttosto attraverso sforzi collettivi per contrastare i problemi su base continuativa.



 

L’ INTERVISTATO

Jim Womack

Jim Womack è il fondatore e un consulente senior del Lean Enterprise Institute. È considerato il co-fondatore del movimento lean. Nel corso degli anni, è stato autore o coautore di libri fondamentali tra cui The Machine that Changed the World , Lean Thinking e Gemba Walks .

 

I nostri articoli mirano a contribuire alla diffusione dei concetti Lean. Crediamo che il pensiero snello e la pratica possano aiutare a ” fare sempre meglio”.

 

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