7 pratiche lean per gestire l’emergenza Covid19 nel settore “Healthcare”

Un team di professionisti e trainer del Lean Global Network condivide una serie di consigli che gli ospedali possono utilizzare subito per sostenere la loro battaglia contro Covid-19.

7 pratiche lean per gestire l’emergenza Covid19 nel settore “Healthcare”

Un team di professionisti e trainer del Lean Global Network condivide una serie di consigli che gli ospedali possono utilizzare subito per sostenere la loro battaglia contro Covid-19.


Autori: Cristina Adalid Fontcuberta, Flavio Battaglia, Denise Bennett, Oriol Cuatrecasas, Alice Lee, Dr Carlos Frederico Pinto e Dr Javier Sala Mercado.



La pandemia di Covid-19 sta spingendo al limite ed oltre i sistemi sanitari di tutto il mondo e, nonostante l’eroico sforzo degli operatori sanitari, il duro lavoro spesso non è sufficiente. Le immagini provenienti dalle zone più colpite ci raccontano dei Reparti di Emergenza pieni fino all’orlo, ospedali che lottano per curare tutti a causa dell’altissimo numero di persone che il virus invia alla Terapia Intensiva, e di personale esausto che spesso è costretto a lavorare senza un adeguato equipaggiamento protettivo.

In qualità di “Global Lean Healthcare Initiative”, stiamo sostenendo le organizzazioni sanitarie di tutto il mondo che applicano il “pensiero e la pratica“ Lean per affrontare questa crisi. Condividendo le nostre esperienze e competenze sviluppate in quattro continenti, abbiamo elaborato sette pratiche Lean fondamentali ognuna con una serie di consigli utili – che possono davvero aiutare un team sanitario a gestire questa emergenza in modo più efficace.

Le 7 pratiche Lean

  1. Progettare il flusso del paziente.
  2. Gestione Visuale.
  3. Lavoro standard per garantire sicurezza, qualità ed efficienza.
  4. Impegnarsi in cicli di comunicazione brevi e strutturati.
  5. Costruire rapidamente le competenze con un piano di sviluppo delle persone.
  6. Rivedere le priorità per garantire la capacità.
  7. Livellare la capacità e proteggere il personale.


1. Progettare il flusso del paziente

  • Comprendere la domanda ed il ritmo per ogni flusso di pazienti.
  • Mappare visivamente i nuovi flussi ed i nuovi processi per comprenderli e condividerli meglio.
  • Separare fisicamente i flussi e assicurarsi che i pazienti in condizioni critiche abbiano accesso alle risorse dedicate, in modo che non si incrocino con altri pazienti. Separare quelli con sintomi respiratori da quelli senza. Ridurre al minimo le tipologie di flusso riduce la complessità necessaria per gestire i diversi tipi di pazienti nel sistema.
  • Sviluppare un piano per ogni flusso: per esempio, i pazienti Covid con sintomi lievi e pazienti Covid con sintomi gravi.
  • Incoraggiare il “pull”, facendo in modo che gli operatori sanitari del processo a valle della Terapia Intensiva cerchino attivamente i loro prossimi pazienti per spostarli nel posto giusto il più velocemente possibile. Spostare i pazienti dalla Terapia Intensiva in un letto disponibile permetterà al paziente successivo di essere seguito. Se possibile, mantenere un minimo di capacità a valle per il deflusso.
  • Assegnare professionisti altamente qualificati laddove è necessario prendere delle decisioni chiave (come il Triage) oppure dove i flussi si intersecano.

ESEMPIO 1 – ARGENTINA In un ospedale di Cordoba, per separare il flusso dei pazienti affetti da Coronavirus da quello dei pazienti abituali, abbiamo trasformato il centro di riabilitazione cardiaca in uno spazio dedicato ai Covid-19. In quest’area (situata in un edificio separato), abbiamo mappato il flusso di pazienti, medici, infermieri, tecnici, materiali e informazioni e abbiamo apportato diversi miglioramenti, al fine di ridurre l’esposizione e ridurre il numero di DPI (dispositivi per la protezione individuale) per paziente visitato. Sappiamo che quando il numero di infezioni aumenterà e arriveranno casi gravi o critici, dovremo portare i pazienti Covid-19 in ospedale. A quel punto separeremo e isoleremo intere aree in tre fasi diverse per evitare il rischio di ulteriore diffusione dell’infezione.

Segregating flow for Covid-19 in a lean hospital in Argentina

 

ESEMPIO 2 – SPAGNA Questo semplice grafico mappa il processo che viene seguito per i pazienti di Covid-19 in un ospedale in Catalogna.

Mapping the patient flow at a lean hospital in Catalunya

 

ESEMPIO 3 – USA Per ridurre il rischio di infezione per il personale e i pazienti un centro sanitario in Massachusetts ha riorganizzato i suoi flussi di lavoro in diverse sedi.

Reorganizing work streams at a Massachusetts community health center

 



2. Gestione visuale

  • Condividere istruzioni di lavoro chiare e visive per le fasi critiche del processo, in modo che tutti sappiano cosa fare e come.
  • Posizionare le indicazioni visive accanto a ogni letto per ridurre al minimo il tempo necessario per ottenere le informazioni necessarie. L’obiettivo è quello di creare immagini che forniscano le informazioni necessarie in pochi secondi, a colpo d’occhio.
  • Utilizzare codici colore diversi per le aree, i percorsi e le classificazioni in modo da rendere chiari gli standard attuali, come lo scopo di un’area (visto che può cambiare rapidamente), oppure i percorsi, che possono essere estesi o ridotti da un giorno all’altro. In questo modo, tutti sono aggiornati sull’evoluzione della situazione.
  • Formare rapidamente i professionisti utilizzando semplici immagini.
  • Incorporare la gestione visiva nella comunicazione.

ESEMPIO 1 – AUSTRALIA Il team dell’ospedale australiano ha riempito il suo “centro di comando” e i corridoi circostanti con lavagne bianche per aumentare la trasparenza della pianificazione. Ora si può vedere immediatamente cosa sta succedendo e cosa sta facendo tutta la squadra, il che ha aiutato a migliorare i collegamenti e le interconnessioni. A tutto questo si uniscono le regolari riunioni in cui si esaminano le metriche chiave, i progressi rispetto alla pianificazione rappresentata al diagramma di Gantt, i lavori critici in corso e si affrontano le difficoltà. Visualizzano le attività da svolgere durante la giornata e ridistribuiscono le risorse di conseguenza. Vengono visualizzate anche le FAQ del personale e lo stato delle forniture. Tutti i flussi di pazienti COVID-19 sono mappati e visualizzati. Si apportano cambiamenti in tempo reale sulle mappe mentre si continua a sviluppare metodi per gestire e curare questi pazienti. Altri team vanno regolarmente a vedere su cosa stanno lavorando, per testare le loro idee e contribuire a migliorarlo. Un altro vantaggio della gestione visiva è il miglioramento della comunicazione tra gli operatori di cura (Medici ed Infermieri) e i responsabili.

ESEMPIO 2 – ARGENTINA In un ospedale argentino, le istruzioni visive e di facile comprensione su come indossare i DPI durante il test Covid-19 sono affisse non solo sulle pareti, ma anche all’interno dei kit di test (all’interno del coperchio) – per garantire che i biochimici non si perdano alcun passaggio.

 

ESEMPIO 3 – SPAGNA Checklist su ogni letto, per garantire che i professionisti abbiano a disposizione tutte le informazioni necessarie sul posto di lavoro.



3. Lavoro standard per garantire sicurezza, qualità ed efficienza

  • Sviluppare un lavoro standardizzato e formare il personale nell’utilizzo di tali standard, per garantire sicurezza e agilità nelle vostre operazioni.
  • Supervisionare il lavoro e valutare il rispetto degli standard.
  • Organizzare le persone (sia i supervisori che gli operatori) in piccoli gruppi integrati – medico, infermiere, assistente medico, ecc. – invece che in grandi gruppi di professionisti, per condividere più rapidamente le informazioni vitali.
  • Limitare gli spostamenti del personale organizzando il proprio spazio in aree dedicate ai diversi team.
  • Permettere ai leader di identificare le priorità e le azioni necessarie utilizzando il Leader Standard Work. In caso di crisi è una buona idea creare un hub centrale (centro di gestione degli imprevisti) per gestire flusso di informazioni utilizzando la gestione visuale dei flussi di lavoro chiave (ad esempio, gestione delle risorse e dei DPI; stato del personale – esposto e in quarantena -, test positivo, richieste di sostituzione; ecc). I leader tengono focalizzate le squadre operative con incontri strutturati e frequenti.

ESEMPIO 1 – AUSTRALIA I Direttori dell’ospedale australiano partecipa ad ogni incontro per mostrare rispetto e comunicare direttamente con il personale.

ESEMPIO 2 – SPAGNA Queste targhette colorate, in uso in un ospedale di Barcellona, indicano le diverse aree in cui sono impiegati gli operatori sanitari. Quando un medico/infermiere risulta positivo al Covid-19 e deve tornare a casa per l’autoisolamento, inserisce il suo cartellino in questa cartella di plastica. Questo indica immediatamente all’équipe chi deve essere sostituito. (Al 30 marzo, oltre 12.000 operatori sanitari sono stati infettati dal Coronavirus in Spagna).

 

ESEMPIO 3 – USA Un’organizzazione sanitaria del Massachusetts ha organizzato i propri dirigenti e manager in due team paralleli che sono dedicati a due aree separate della struttura per ridurre la possibilità di infezioni incrociate in tutto il management team e per preservare la disponibilità di personale. Questo modello è stato presto replicato con i team di assistenza dedicati.

ESEMPIO 4 – ARGENTINA Il Comitato di crisi dell’ospedale di Cordoba ha sviluppato una serie di linee guida Covid-19 a cui si può accedere in qualsiasi momento tramite un codice URL pubblicato in tutta l’organizzazione o un link che gli operatori sanitari hanno installato sui telefoni cellulari. Queste linee guida includono definizioni, protocolli, diagrammi di flusso, processi standard, ecc. La cosa più importante è che rappresentano un documento “dinamico” che viene costantemente aggiornato man mano che diventano disponibili nuove prove/informazioni oppure quando si affronta una problematica nuova (particolarmente importante in questa situazione, perché si tratta di una nuova malattia che dobbiamo conoscere velocemente).

ESEMPIO 5 – BRASILE In un ospedale vicino a San Paolo, tutto il materiale necessario per intubare i pazienti affetti da Covid-19 è organizzato in un kit standard pronto all’uso.

 



4. Impegnarsi in cicli di comunicazione brevi e strutturati

  • Implementare un sistema di gestione quotidiana (daily management system) per strutturare riunioni periodiche, di breve durata, a tutti i livelli gestionali, come modo per preparare il personale alla situazione specifica di un turno o di una giornata. Tenere queste riunioni in ogni flusso di lavoro. Le riunioni possono essere virtuali se i team sono segregati.
  • Creare dei tabelloni visuali per agire in modo proattivo e preventivo, anticipando visivamente le decisioni importanti che dovranno essere prese di fronte alle difficoltà, che cambieranno ogni giorno.
  • Incoraggiare le persone a comunicare in qualsiasi momento situazioni problematiche, difficoltà e opportunità di miglioramento.
  • Consentire una migliore comunicazione lavorando sempre in team.

ESEMPIO 1 – AUSTRALIA Il Daily Management System in uso in questo ospedale è stato fondamentale per garantire che i team operativi si impegnino quotidianamente a comunicare le proprie preoccupazioni. Abbiamo aumentato l’attenzione sulle riunioni operative per creare una struttura che raccolga quotidianamente le preoccupazioni, i feedback e informazioni critiche. La riunione di reparto è ora divisa in due: le riunioni di sicurezza all’inizio del turno (durata di 5 minuti) e le riunioni dei leader di primo livello per chiudere il flusso delle informazioni necessarie a rispondere ai punti di attenzione sollevati dal team operativo. In questo modo, durante queste giornate di lavoro stressanti, si crea un momento in cui gli operatori possono staccare momentaneamente la spina e riconnettersi, per ripartire più concentrati. Le riunioni di gruppo si sono dimostrate una parte importante della comunicazione e del supporto reciproco. Il team ha dovuto riprogettare gli incontri per mantenere il personale al sicuro e rispettare i requisiti di distanziamento sociale, utilizzando una combinazione di tecnologia e segnali visivi sul pavimento per aiutarci a mantenere gli aspetti sociali che ci sono in una riunione.

 

ESEMPIO 2 – SPAGNA Il pannello in uso presso il “centro di comando” di un ospedale catalano, con diversi colori che si riferiscono a diverse aree che affrontano l’emergenza Covid-19. Il pannello viene aggiornato quotidianamente/settimanalmente con l’evolversi della situazione.

 

ESEMPIO 3 – SPAGNA Questi simboli sono utilizzati per identificare visivamente i pazienti positivi al Covid-19 e quelli in attesa dei risultati del test. Il simbolo con la stella indica che la famiglia del paziente è stata informata.



5. Costruire rapidamente le competenze con un piano di sviluppo delle persone

  • Pianificare l’ingresso e la formazione del nuovo personale. Quando i medici che erano usciti dall’ospedale per altre realtà sanitarie o i medici in pensione ritornano in servizio in ospedale, insieme ad altri medici specializzati o a nuovi laureati in medicina, bisogna fornire orientamento e conoscenze per consentirgli di essere produttivi il più rapidamente possibile.
  • Sfruttare gli standard visuali per formare rapidamente ed eseguire osservazioni “sul posto” per valutare il rispetto dello standard.
  • Portare le giuste conoscenze ai professionisti – né più né meno. Se si vuole evitare il sovraccarico di informazioni e rendere chiaro ciò su cui le persone devono concentrarsi, non è necessario che tutti sappiano tutto dall’inizio. Allo stesso tempo, la trasparenza è fondamentale e tutti dovrebbero dare un’idea di ciò che accade nell’organizzazione.
  • Prendersi il tempo necessario per cogliere le lezioni apprese ogni giorno in modo strutturato (cioè attraverso le riunioni). In questo modo si può risparmiare un’enorme quantità di tempo già dal giorno dopo, mentre si migliora e si impara ulteriormente. L’apprendimento è una delle cose più preziose che accade in situazioni di particolare stress del sistema.
  • Riconoscere l’importanza di ogni piccolo miglioramento e capire che un’azione rapida, accompagnata da una rapida correzione (mentre si impara cosa funziona meglio, attraverso il PDCA a ciclo rapido), è la via per raggiungere il successo.

ESEMPIO 1 – ARGENTINA La ricerca cinese sul virus ha indicato la febbre e la tosse come sintomi principali dell’infezione, ma ci sono stati diversi casi di covid-19 negli Stati Uniti e in Argentina che hanno mostrato diversi sintomi (come mal di testa, stanchezza, diarrea e tosse leggera). Il virus potrebbe esprimersi in modi diversi nelle varie aree geografiche, per questo è importante registrare i dati. In un ospedale in Argentina, per ogni paziente sospetto di Covid-19 (abbiamo un ritardo di 24 ore per i risultati del tampone), l’equipe sta usando dei tablet per registrare i sintomi e poi li carica su un semplice documento in Google Drive. Queste informazioni (come sintomi, quanto tempo hanno impiegato ad apparire, ecc.) sono aggiornate in tempo reale e ci aspettiamo che siano incredibilmente utili per imparare velocemente.

ESEMPIO 2 – SPAGNA Istruzioni visuali per formare le diverse squadre su ciascuna fase e delle attività principali per la ventilazione, e su quando eseguirle.



6. Rivedere le priorità per garantire la capacità

  • Cancellare e riprogrammare tutti gli appuntamenti non urgenti e le procedure elettive. Se necessario, alcuni di questi pazienti possono essere visitati usando la teleassistenza.
  • Tenere la maggior parte dei pazienti lontano dal Pronto Soccorso e fare triage e test all’esterno/altrove.
  • Reindirizzare le équipe di altre aree dell’ospedale per portare supporto ai flussi più critici.
  • Schierare i professionisti più giovani in reparto, nell’interazione con i pazienti, e quelli più anziani e a rischio nel back office, se possibile assegnarli al supporto della teleassistenza sanitaria dei pazienti.
  • Stimare il numero previsto di emergenze non Covid utilizzando i dati storici.

 


ESEMPIO 1 – USA Nel Massachusetts, un ospedale comunitario da 160 posti letto è stato convertito in un ospedale dedicato ai Covid-19 – il primo negli USA a segmentare ulteriormente la popolazione dei pazienti e a prevenire un’ulteriore diffusione della malattia agli altri pazienti e al personale all’interno dell’ospedale. In questo modo si mantengono operativi anche i Pronto Soccorso e gli ospedali della città, con la capacità necessaria per altri pazienti gravemente malati, con un minor rischio di infezione. Qui si effettuano il triage e i test in una tenda mobile all’esterno, nel parcheggio. Altri paesi, come la Corea del Sud e il Regno Unito, hanno creato centri “drive-through” per effettuare i test.

ESEMPIO 2 – USA Un ospedale del Massachusetts ha collaborato con un centro sanitario comunitario ambulatoriale per la cura dei pazienti non Covid, in modo da mantenere i flussi di pazienti chiari e distinti.

ESEMPIO 3 – ARGENTINA Un ospedale di Cordoba – che fornisce assistenza principalmente a pazienti cardiovascolari (più della metà del numero totale), categoria ad alto rischio di complicanze da infezione da Covid-19, ha analizzato la sua domanda mensile/stagionale del 2019 al pronto soccorso per capire cosa possono aspettarsi in termini di emergenze (ictus, infarti, ecc.) nelle settimane seguenti. Questo li aiuta a prepararsi all’emergenza Covid-19.



7. Livellare la capacità e proteggere il personale

  • Dare alle persone il tempo di riprendersi. Questo è importante per evitare il burnout del personale e gli errori che spesso ne derivano. Limitare le ore di lavoro, creando un piano di turni più intelligente in modo che le squadre siano in grado di “correre la maratona”.
  • Assegnare i compiti bilanciando il personale (sulla base di variabili come età, empatia, energia, forza mentale, conoscenza…) e formare il personale in più di un’area, affinché questi lavoratori multi-qualificati possano essere spostati dove necessario in modo flessibile.
  • Creare un piano per la gestione dei diversi livelli di capacità (ad esempio, aggiungendo nuovi letti per terapia intensiva al flusso Covid-19). Man mano che la vostra richiesta aumenta, elaborare gradualmente nuovi piani su come saranno utilizzati/spostati/assegnati di volta in volta le macchine /attrezzature /spazio. Lavorare a capacità satura fin dall’inizio potrebbe risultare in un utilizzo inefficace delle risorse; potrebbe anche rendere ogni potenziale errore molto più dannoso. Al contrario, un piano con diverse iterazioni permette di integrare le lezioni apprese e migliorare la risposta.
  • Calcolare quanto materiale serve per ogni flusso, processo e scenario.
  • Considerare di ricominciare da zero – allestire lo spazio utilizzando tecniche di organizzazione del posto di lavoro come 5S e 3P e creare degli standard per ogni flusso/processo/scenario.
  • Assicuratevi che il materiale sia sempre disponibile per i professionisti quando ne hanno bisogno. È fondamentale non dover cercare le cose, poiché negli ospedali generalmente si perdono ore in spostamento o alla ricerca di materiali. Avere sempre qualcuno responsabile del rifornimento e assicurarsi di sfruttare al meglio il materiale che si ha a disposizione.

ESEMPIO 1 – ARGENTINA Per la prima volta dal 1977, i medici dell’ospedale di Cordoba non lavorano più di 12 ore e gli infermieri non più di 8 ore. Dal 28 marzo il personale operativo – di età inferiore ai 60 anni – è stato diviso in tre gruppi: i primi due gruppi lavorano per cinque giorni (uno dalle 8.00 alle 20.00 e il secondo dalle 20.00 alle 8.00); successivamente il turno di notte va a casa e rimane in quarantena per cinque giorni (nel caso in cui compaiano sintomi di Covid-19) e il terzo gruppo entra. Il gruppo di giorno si sposta nel gruppo notturno, e così via. Inoltre, abbiamo un piano per gestire i diversi livelli di domanda dei pazienti affetti da Covid-19 e abbiamo deciso come le diverse aree (cioè le unità di terapia intensiva) saranno convertite per la cura di Covid-19 in tre fasi.

ESEMPIO 2 – USA Un’infermiera della terapia intensiva di Boston ha annotato quanti DPI hanno dovuto usare lei e le sue colleghe infermiere quando sono entrate e uscite dalle stanze di terapia intensiva per regolare o eseguire altre operazioni alle pompe endovenose. Ha proposto, ottenuto l’approvazione e testato il processo di spostamento di tutte le pompe endovenose fuori dalle stanze, alla porta, per ridurre il consumo dei DPI e rendere più veloce questa parte del lavoro agli infermieri. Ovviamente, l’infermiera avrebbe indossato ancora i DPI e avrebbe continuato a controllare i pazienti e il sito endovenoso, ma in questo modo avrebbero potuto ridurre il numero di ingressi/uscite dalle stanze (ad esempio nel caso in cui le pompe emettono un segnale acustico).

ESEMPIO 3 – BRASILE Un ospedale della nostra rete ha elaborato un piano a tre livelli per prepararsi alle diverse fasi della crisi Covid-19.

 

ESEMPIO 4 – ARGENTINA Dopo che il loro primo caso sospetto di Covid-19 – ricoverato il 23 marzo – si è rivelato negativo, l’ospedale di Cordoba si è reso conto che era stato utilizzato (inutilmente) un gran numero di DPI per isolare il paziente dagli operatori sanitari. Quindi ha deciso di rivedere il suo processo per ridurre al minimo l’esposizione del personale e l’utilizzo dei DPI. Il team medico ha mappato tutti i punti di contatto per quel primo paziente nelle 24 ore in cui ha atteso i risultati e ne hanno unito o eliminato alcuni – passando da 23 punti di contatto per paziente ogni 24 ore a 7-9 punti di contatto con due pazienti nelle camere di degenza. Per il loro primo caso confermato di Covid-19, ricoverato il 29 marzo, l’equipe ha avuto 10 punti di contatto con una riduzione del 57% nell’uso dei DPI nell’arco delle 24 ore, per tre giorni consecutivi. Per i pazienti in terapia intensiva, il progetto originale prevedeva 60 punti di contatto per paziente ogni 24 ore ed è ora previsto che siano circa 20 punti di contatto ogni 24 ore, per sette pazienti in terapia intensiva Covid-19. Questo risultato è stato ottenuto grazie all’impiego di professionisti altamente qualificati nelle aree interessate e all’implementazione di un sistema di rifornimento Kanban.


LEAN VS. COVID-19

Le trasformazioni che facilitiamo tipicamente richiedono anni per essere completate, ma si realizzano intraprendendo azioni concrete giorno dopo giorno, man mano che le circostanze intorno a noi cambiano. In effetti, il Lean Thinking può portare a grandi risultati molto rapidamente – che è esattamente ciò di cui le organizzazioni sanitarie di tutto il mondo hanno bisogno in questo momento.

Ci auguriamo che questo articolo raggiunga gli operatori sanitari di tutto il mondo, soprattutto quelli che non hanno mai sentito parlare del Lean Thinking, mentre si preparano a respingere l’attacco del Covid-19 o lo stanno facendo.

Ai neofiti del Lean Thinking diciamo: alcuni di questi suggerimenti potrebbero essere molto diversi dal vostro abituale modo di lavorare, ma vi chiediamo di fare un tentativo. Potrebbero anche richiedere un po’ di tempo per essere implementati (sappiamo quanto sia prezioso il tempo di una risorsa al momento), ma vi esortiamo a vederlo come un investimento nella vostra capacità di affrontare le prossime sfide poste dal Covid-19. Abbiamo decenni di esperienza combinata nella trasformazione delle organizzazioni sanitarie e crediamo che queste misure possano dare un grande contributo nella lotta contro questa minaccia.

Il nostro obiettivo collettivo è attualmente quello di “appiattire la curva” – rallentare la diffusione del Covid-19 in modo da poter livellare il carico di lavoro degli ospedali, permettere loro di salvare più vite e avere il tempo di procurarsi le forniture e le attrezzature supplementari di cui hanno bisogno.

In termini Lean, si tratta chiaramente di un problema di heijunka globale (livellamento) con conseguenze di vasta portata sui nostri sistemi sanitari. La debacle dei DPI che si sta verificando in molti dei nostri paesi suggerisce che questa crisi ci costringerà anche a ripensare il modo in cui produciamo e gestiamo la logistica delle attrezzature principali. Crediamo che il Lean Thinking possa contribuire in maniera importante a questo dibattito, dato che il mondo affronta questa emergenza e poi inizia a ripensare la vita dopo la pandemia.



GLI AUTORI


Dall’alto a sinistra: Cristina Adalid Fontcuberta, Instituto Lean Management, Barcellona; Flavio Battaglia, Istituto Lean Brasile; Denise Bennett, Lean Enterprise Australia; Oriol Cuatrecasas, Instituto Lean Management, Barcellona; Alice Lee, Lean Enterprise Institute, Boston; Dr Carlos Frederico Pinto, Instituto de Oncologia do Vale, Brasile; Dr Javier Sala Mercado, Instituto Modelo de Cardiologia Privado, Cordova, Argentina

I nostri articoli mirano a contribuire alla diffusione dei concetti Lean. Crediamo che il pensiero snello e la pratica possano aiutare a “fare sempre meglio”.

 

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