Partendo dai diversi articoli pubblicati da Planet Lean sull’azienda più discussa nel mondo lean, ecco otto lezioni chiave di Toyota, direttamente dai nostri archivi.
Di: Roberto Priolo , Managing Editor, Planet Lean.
Nessuna conversazione sul lean dura troppo a lungo senza che qualcuno menzioni Toyota.
In quanto culla del “pensiero snello”, la casa automobilistica giapponese è diventata un modello per le organizzazioni di tutto il mondo che si sforzano di abbracciare il miglioramento continuo. Siamo ispirati da Toyota, siamo guidati dal pensiero di diventare un giorno un successo come lei e ci sentiamo frustrati quando non ci riusciamo.
Per molti di noi, Toyota è un mistero. Il grado di successo di cui gode da decenni (le cui cause sono continuamente esplorate e dibattute da studiosi e pensatori snelli – è raramente alla portata delle organizzazioni, per non parlare di replicarlo efficacemente. Per i critici del lean, questo è sufficiente per avanzare opinioni sul motivo per cui il Lean Thinking “non funziona”.
Vista da una prospettiva leggermente diversa: la perfezione è comunque irraggiungibile (Toyota stessa non è perfetta), ma il semplice fatto che un’organizzazione si sforzi di abbracciare i principi e le pratiche ispirati alla Toyota è spesso sufficiente per metterla su un percorso verso l’eccellenza – o almeno di miglioramento – e aiutarla a distinguersi.
In altre parole, si tratta più del viaggio che della destinazione. E, a proposito, questo non è in linea con il quinto principio del Lean, ricerca della perfezione, come descritto da Jim Womack e Dan Jones?
Per quanto a volte possa sembrare utopico raggiungere un successo simile a quello di Toyota (certamente un pensiero deprimente per le organizzazioni snelle che lavorano duramente ogni giorno per migliorare), è impossibile negare il grande valore insito nelle lezioni che l’azienda ci ha insegnato nell’ultima metà secolo – o i grandi benefici che migliaia e migliaia di aziende hanno generato applicandoli.
Recentemente esaminando gli articoli sulla Toyota pubblicati da Planet Lean, ho provato a vedere se era possibile estrapolare alcune lezioni chiave. L’elenco non è affatto esaustivo e potrebbe sembrare che non si stia dicendo nulla di nuovo ma credo che gli articoli che contiene siano molto perspicaci. Se ve li siete persi, vi incoraggio a leggerli.
Quindi, ecco otto lezioni chiave da Toyota, direttamente dai nostri archivi:
1. Non cercare di copiare Toyota
Troppe volte sentiamo aziende annunciare con orgoglio che stanno “ facendo il Toyota Production System”.
È opinione comune aspettarsi che ci sia una sorta di formula che assicuri magicamente il successo di una trasformazione, e TPS è un luogo naturale in cui cercare quella formula. Sebbene le sue tecniche e i suoi principi siano fondamentali, non sono sufficienti.
Esistono diverse idee universali, ma alla fine ogni azienda ha bisogno di “trovare il suo Lean”, la miscela unica che funziona nel proprio contesto. Piuttosto che fare un copia incolla, si tratta di copiare, pensare e incollare.
Nel ricordarci che il segreto per trasformare con successo un’azienda è sviluppare in tutti la capacità di trovare e risolvere i problemi, Nate Furuta, un veterano della Toyota che ha esportato la cultura Toyota in innumerevoli iniziative greenfield e brownfield in tutto il mondo, ha affermato: “Toyota ha avuto successo perché i suoi dirigenti erano determinati a creare una cultura dedicata a trovare i problemi di Toyota, allineando quindi le soluzioni a quei problemi con la visione di Toyota. TPS è il culmine di molte di queste soluzioni. Voi e la vostra organizzazione dovete imparare a trovare i vostri problemi e sviluppare soluzioni in linea con la vostra visione. Gli strumenti e le tecniche di Toyota potrebbero far parte di quella soluzione, oppure no, e questo dipende dai problemi che trovi”.
Leggi l’articolo di Nate qui .
2. Sii implacabile nell’eliminazione degli sprechi.
Sappiamo che il lean richiede molto lavoro e molta pazienza.
Per mantenere la sua promessa e ribaltare veramente un processo, un dipartimento o un’organizzazione, dobbiamo essere estremamente determinati nella nostra volontà di sradicare gli sprechi in modo coerente e intelligente. Ciò significa rilevare i problemi in anticipo e non lasciare nulla di intentato fino a quando non viene identificata la causa principale.
Come ha affermato in questa intervista Stefano Cortiglioni, Head of Toyota Lean Academy Europe: “Toyota è semplice! È così semplice che a volte facciamo fatica a capirlo. Ciò che rende i principi e le idee di Toyota difficili da applicare è la disciplina di cui hanno bisogno”.
Stefano gestiva lo stabilimento italiano di Toyota Material Handling all’epoca in cui Sadao Nomura condusse lì una rivoluzione della qualità, attraverso il rilevamento precoce dei difetti e l’azione immediata basata sul PDCA. Il suo approccio in 8 fasi (descritto nel libro: Dantotsu – Il Metodo Toyota al Miglioramento radicale della qualità) ha persino ispirato le aziende del mondo tecnologico!
3. Impegnati ad imparare per tutta la vita.
Il Lean non può esistere senza lo sviluppo delle persone (chiedete a chi pensava di potersi trasformare attraverso qualche iniziativa mal concepita di taglio dei costi che mirava solo ad ottenere efficienze a breve termine). È importante capire che sviluppare le persone significa molto di più che fornire formazione; significa fornire ad ogni individuo le competenze di cui ha bisogno per essere la migliore versione di se stesso al lavoro, tenendo conto del suo percorso di apprendimento unico nel tempo. Questo può avvenire solo sul posto di lavoro.
Questa intervista con Martyn Hayward e Yian Bary di Toyota Motor Manufacturing UK è illuminante: “Per noi l’apprendimento è fondamentale perché sappiamo che sviluppare le nostre persone è l’unico modo per sviluppare la nostra organizzazione. Riconosciamo il valore dello sviluppo umano: persone flessibili e motivate sono al centro del Toyota Production System. […] Alcune organizzazioni non prestano abbastanza attenzione allo sviluppo delle persone. A loro sembra una deviazione, quando in realtà è la migliore scorciatoia”.
4. Mantieni la calma in una crisi.
Per quanto possiamo cercare di evitarlo, le cose a volte vanno male.
Guerra, pandemie, disastri naturali, interruzione della catena di approvvigionamento, costi delle materie prime alle stelle… di fronte a problemi così grandi, anche le migliori aziende a volte vacillano.
Toyota ha avuto la sua giusta quota di lotte negli ultimi anni, ma ha sempre mostrato una notevole capacità di riprendersi. Parte di questo deriva chiaramente dalla grande liquidità che l’azienda ha in banca, che le permette di superare la tempesta senza licenziare persone e le dà il tempo di riorganizzarsi e pensare come uscire dalla crisi.
Due cose degne di nota qui. Prima di tutto, di fronte a sfide enormi, Toyota ha risposto tornando “alle basi”, riscoprendo i suoi valori fondamentali:
- il cliente prima di tutto,
- la sicurezza,
- il miglioramento continuo.
In secondo luogo, è stata in grado di farlo grazie all’approccio stabile e calmo dei suoi leader.
Akio Toyoda ha dichiarato: “La prima cosa che ho imparato e a cui sto dando priorità nel mio apprendimento è che non sono andato nel panico. Sto gestendo l’azienda in modo molto efficiente e stabile. Nella gestione dell’azienda durante questi ultimi 10 anni, nessun anno è stato tranquillo. Ogni anno, di anno in anno, abbiamo assistito e sperimentato un grande e drastico cambiamento sulla scala di un evento di uno su 100 anni. Quindi, penso che più calmo sono io, più calme sono le cose all’interno dell’azienda”.
5. Fai del rispetto per le persone il tuo mantra.
Si è scritto molto sul Rispetto per le Persone e sul ruolo vitale che gioca nelle organizzazioni snelle.
Ma cosa significa veramente rispettare le persone? Per Toyota significa, molto semplicemente, essere presente per i suoi dipendenti nel bene e nel male. Quando l’azienda è stata costretta a chiudere la produzione in Australia nel 2017, ha fornito a tutti noi una masterclass sul rispetto delle persone. L’annuncio della chiusura è stato dato direttamente dal presidente ai dipendenti dello stabilimento cinque anni prima della chiusura effettiva. In seguito, è stato avviato un programma per accompagnare le persone nella transizione: ad alcuni è stato offerto il pensionamento anticipato, altri sono stati aiutati a trovare nuove carriere o posizioni in altre parti dell’azienda, ma nessuno è stato lasciato indietro. Quando gli è stato chiesto cosa distingue Toyota, Mike Hoseus ha detto: “La fiducia e il rispetto, che sono definiti e vissuti in molti modi diversi in Toyota, è il tratto che mi è rimasto più impresso. Il nostro scopo come organizzazioni non dovrebbe essere il profitto. Ne abbiamo bisogno, ma non è il fine ultimo. Il profitto è importante in quanto permette una prosperità a lungo termine per i dipendenti, i fornitori e la comunità, e questo è il rispetto nella sua definizione più ampia. A livello di front-line, il rispetto per le persone si esprime attraverso la servant leadership”.
6. Comprendi che non è valore se non va a beneficio di tutti.
Toyota ha una visione olistica del valore. I clienti vengono prima di tutto, sempre, ma la generazione di valore per loro non dovrebbe andare a scapito dei dipendenti, dei fornitori, della comunità in generale e dell’ambiente. Infatti, ciò che spesso vediamo con il lean è che i benefici in una parte dell’organizzazione spesso si sentono anche altrove.
In termini più semplici, un’azienda che si prende cura delle proprie persone (vedi punto 5), producendo di più con meno e tenendo sempre d’occhio il quadro generale e la sua visione a lungo termine, è un cittadino aziendale migliore. In questa intervista con Steve Hope, direttore generale degli affari ambientali e della cittadinanza aziendale alla Toyota Motor Europe dice: “Vogliamo ridurre sistematicamente la nostra impronta ambientale diretta, ma vogliamo anche condividere le nostre tecnologie e conoscenze con la società in generale. Questo ci permette di fornire un beneficio indiretto globale ancora maggiore”.
7. Sii il giusto tipo di leader.
La Lean Leadership è un altro argomento su cui sono state scritte migliaia di pagine. Toyota la descrive come “Vai a vedere, chiedi perché, mostra rispetto”.
Ho sempre amato la semplicità e la completezza di questo mantra. (Vivete secondo questi tre principi fondamentali e sarete sulla strada giusta per diventare un buon lean leader che può guidare efficacemente i cambiamenti nella propria organizzazione. Se volete leggere di più su ciò che rende un buon leader alla Toyota, non perdetevi questa intervista con Isao Yoshino, che ha detto: “Prima di tutto, un buon leader è un buon ascoltatore, piuttosto che un buon parlatore. Qualcuno che giudica le cose da diversi punti di vista piuttosto che da un solo fattore. Qualcuno che enfatizza il processo piuttosto che il risultato, con l’idea che un buon processo porterà un buon risultato. Qualcuno che tratta le persone allo stesso modo ed è il tipo “troviamo la risposta insieme” piuttosto che il tipo “fai quello che ti ho detto”. Qualcuno che può controllare il suo temperamento o le sue emozioni, ed essere positivo e proattivo piuttosto che troppo prudente”.
8. Coinvolgi l’intera organizzazione, e non solo.
Può una trasformazione snella realizzare il suo potenziale se non coinvolge ogni persona, dipartimento e funzione nell’organizzazione? No, non può.
Si possono ottenere grandi risultati in un reparto, ma a causa della natura del valore – che scorre orizzontalmente attraverso i silos – alla fine ci si scontrerà con un muro nei propri sforzi di miglioramento a meno che non si riesca a coinvolgere nella trasformazione i processi a valle, a monte e di supporto.
Questo può essere portato anche oltre, oltre i confini dell’organizzazione e nei fornitori. (Toyota, come sappiamo, pone molta enfasi nel mantenere relazioni durevoli e buone con i fornitori e nello sviluppare le loro capacità).
Prendiamo come esempio lo sviluppo del prodotto. Qui, Jim Morgan, uno dei maggiori esperti di questo argomento, ha detto: “Una delle caratteristiche chiave che differenzia lo sviluppo snello di prodotti e processi dai metodi più tradizionali (e da alcuni metodi più recenti che potrebbero essere etichettati come snelli) è l’attenzione alla creazione di nuovi flussi di valore – cioè tutte le attività necessarie per consegnare il prodotto al cliente. Questa attività richiede la piena partecipazione dell’intera organizzazione”.
Speriamo che questa breve lista possa fornirvi spunti interessanti e aiutarvi a dare un senso al rumore che esiste intorno a Toyota e al Lean Thinking, e all’incredibile contributo che i loro insegnamenti hanno sul miglioramento delle organizzazioni in tutto il mondo.
L’AUTORE
Roberto Priolo è il Managing Editor di Planet Lean.
