INTERVISTA – Questo reparto di cardiologia di Singapore mirava ad uno specifico miglioramento, ma ne ha raggiunto uno diverso ma ugualmente di impatto per il suo flusso di pazienti.
Intervista a: Chiong Siau Chien , Senior Manager del Cardiac Laboratory, National Heart Centre Singapore.
Planet Lean: cosa ha portato il National Heart Center di Singapore (NHCS) ad iniziare un percorso Lean?
Chiong Siau Chien: Il nostro obiettivo principale per l’adesione al programma Lean Skills Development (LSDP) era sviluppare le capacità interne della nostra organizzazione. C’erano stati degli esperimenti con i laboratori Kaizen in passato, ma questo è il primo programma strutturato che intraprendiamo. In realtà, siamo il sito pilota per gli ospedali pubblici di Singapore, che hanno partecipato a questo programma. L’LSDP è finanziato dal Singapore Institute of Technology e svolto dal Lean Global Network (Denise Bennett era il nostro coach) nel corso di 10 mesi. Ci ha insegnato i concetti base Lean e ci ha fornito sei settimane di preziose sessioni di coaching con Denise.
PL: Puoi dirci di più sul problema che volevi risolvere?
CSC: Come centro di riferimento nazionale per la cura avanzata della medicina cardiovascolare nel paese, il nostro centro ha 9.000 ricoveri, riceve 121.000 visite ambulatoriali ed esegue 35.000 scansioni ecocardiografiche all’anno. Nel nostro reparto, abbiamo circa 120 scansioni programmate al giorno, anche se il numero massimo di scansioni eseguite dal nostro staff è solo di circa 100, con una media di sette scansioni per addetto al giorno (generalmente accettato e consigliato per addetto). Con una domanda così elevata, non sorprende che il nostro problema iniziale (A3) fosse la necessità di abbreviare il tempo di attesa per l’appuntamento successivo. Abbiamo un lungo periodo di attesa per l’appuntamento del test, che non è accettabile per noi e per i nostri pazienti , anche per una richiesta elettiva. Quindi, il nostro obiettivo era di lavorare per ridurlo. Sfortunatamente, dopo dieci mesi di formazione e coaching non abbiamo raggiunto il nostro obiettivo però abbiamo imparato molto sul processo.
PL: Che cosa avete imparato?
CSC: Per la prima volta, ci siamo resi conto di quanti sprechi ci fossero nel sistema! I nostri esercizi di “vai e vedi” hanno riportato alla luce alcuni dei maggiori problemi che affrontiamo. Ad esempio, è difficile per i pazienti orientarsi nel nostro reparto, il che naturalmente causa ritardi. Anche il nostro sistema di chiamata paziente non ha funzionato bene, dato che i pazienti spesso non riescono a vedere i loro numeri di prenotazione richiamati sullo schermo, il che provoca ulteriori ritardi. Questo spesso porta il nostro personale di sala a spostarsi fisicamente verso la sala di attesa per chiamare i pazienti. Abbiamo anche appreso che la preparazione della sala per l’ ecocardiogramma è molto variabile: in genere occorrono 5-10 minuti, ma per casi complessi può aumentare fino a 25 minuti. Inoltre, in alcuni casi, le sale potevano rimanere vuote per lungo tempo (fino a 30 minuti) e non sapevamo il perché!
Grazie alla mappatura del flusso che abbiamo eseguito, siamo stati in grado di identificare due dei nostri grandi punti deboli nel percorso dei pazienti: (1) un’attesa media di 10 minuti per una valutazione iniziale del paziente e (2) un’altra di 17 minuti di attesa media per la scansione effettiva.
Non ci è voluto molto tempo per renderci conto che gli strumenti e le pratiche Lean sono un’ottima alternativa alle operazioni tradizionali e ora abbiamo l’opportunità di sperimentarle nel nostro reparto.
PL: Quali contromisure avete applicato a questi problemi?
CSC: Una lezione importante che abbiamo appreso è che per gestire qualsiasi situazione, abbiamo bisogno di avere le informazioni chiave in modo tempestivo, in modo che le azioni possano essere prontamente adottate per correggere il problema. In effetti, il Lean ci ha insegnato come visualizzare la nostra produttività, monitorare e rivedere le nostre prestazioni insieme come reparto, ogni giorno. Prima di entrare nell’LSDP, non avevamo alcun sistema per registrare il lavoro che ogni giorno svolgevamo, e nessuno del personale era a conoscenza della quantità del lavoro svolto – nemmeno io (questi dati venivano comunicati alla direzione solo due mesi dopo). Seguendo i suggerimenti del nostro staff, abbiamo introdotto cartellini e tabelle grafiche codificate con codice colore fuori dalle porte di ogni sala: il lavoro in ogni stanza è ora registrato e riepilogato utilizzando un tabellone centrale. Avere un tabellone centrale si è dimostrato fantastico, perché rende visibili le nostre attività e ci tiene informati sulla quantità di lavoro che deve essere fatto, come reparto.
Abbiamo anche introdotto un nuovo ruolo – il “manager di piano” – per gestire e facilitare il flusso dei pazienti su base giornaliera. Il direttore di piano è anche responsabile di riassumere costantemente il lavoro svolto sulla lavagna centrale. Infine, abbiamo introdotto una riunione giornaliera che inizia alle 8.05 in punto. Ci piace la riunione giornaliera in quanto rappresenta il canale ufficiale di comunicazione e serve per affrontare soluzioni rapide e diffondere le informazioni in modo celere ed efficace. Tutte queste pratiche hanno sicuramente migliorato la comunicazione e consentito un flusso migliore del paziente all’interno del laboratorio.
PL: Quante persone sono state coinvolte nel progetto Lean all’interno del reparto di Cardiologia?
CSC: quasi tutti in modo diverso. Abbiamo coinvolto tutti sin dall’inizio, dai tecnici al personale di segreteria dagli infermieri ai cardiologi. Siamo stati tutti coinvolti, anche se inizialmente non capivamo chiaramente cosa stavamo facendo. Abbiamo imparato lungo il percorso, passo dopo passo. Col senno di poi, essere stati inclusivi fin dal primo giorno è stato fondamentale, perché ha dato fiducia ai nostri collaboratori e ha fornito molti suggerimenti e nuove idee.
PL: Che tipo di risultati avete ottenuto nel reparto di cardiologia?
CSC: Il nostro progetto è in corso, ma non c’è dubbio che finora sia stata un’esperienza molto positiva. Non solo siamo stati in grado di aumentare il tasso di utilizzo delle sale nella prima ora del giorno, ma soprattutto abbiamo ridotto del 57% i tempi di attesa per l’ecografia il giorno dell’appuntamento! (Il tempo medio di attesa per la valutazione iniziale del paziente è stato ridotto da 10 a 3 minuti, mentre il tempo medio di attesa per l’ecografia effettiva è diminuito da 17 a 4 minuti).
È interessante notare che nei primi tre mesi di implementazione, abbiamo persino visto un aumento della produttività del lavoro. Non c’è dubbio che questo sia il risultato del nostro nuovo modo di lavorare in reparto. Il cambiamento più significativo che credo possa servirci è la riunione giornaliera, perché rappresenta un vero cambiamento culturale. Oltre alla condivisione di informazioni, l’ho usato molte volte, come piattaforma per i feedback, oltre a incoraggiare valori positivi come l’importanza del servizio orientato al paziente.
Potremmo non aver raggiunto tutti i nostri obiettivi iniziali, ma grazie al Lean ne abbiamo raggiunti altri, soprattutto in termini di esperienza del paziente e cultura del lavoro nel nostro reparto.
PL: Com’è stato lavorare con un coach esterno?
CSC: Il nostro team, anche se da diversi background (dal dottore al tecnico ai dirigenti), è orientato al compito. Così, non appena è arrivata Denise, tutti hanno iniziato a saltare alle soluzioni, nel tentativo di risolvere i problemi. E’ stato difficile per la povera Denise! Dalla terza sessione di coaching, ci siamo resi conto dell’importanza dell’osservazione e della raccolta dei dati per comprendere il problema, piuttosto che fornire soluzioni rapide. Abbiamo iniziato a ricordarci a vicenda di “non saltare alle soluzioni” e abbiamo gradualmente cambiato il nostro comportamento come gruppo.
PL: Come diresti di essere cambiato come leader?
CSC: in precedenza non mi piaceva essere una Leader, anche se dovevo gestire 100 dipendenti. Ora le cose sono diverse. Ho imparato che le persone sono la nostra più grande risorsa e che è importante impegnarsi attivamente con loro ed ascoltare i loro problemi e suggerimenti su come migliorare l’esperienza del paziente. Vorrei quindi fare un passo indietro, concedere il tempo al personale di risolvere i loro problemi e solo quando necessario intervenire per assisterlo e indirizzarlo. Questa opportunità di abbracciare un diverso modo di pensare e di praticare è molto piacevole e gratificante per me.
L’INTERVISTATA
Chiong Siau Chien è Senior Manager del Cardiac Lab presso il National Heart Center di Singapore.
