Assistenza Sanitaria “LEAN” in prima linea

L’ approfondimento sull’emergenza Covid-19 continua con un articolo che discute su come i principi lean nella sanità possono sostenere e proteggere i professionisti in prima linea in questa guerra.

Assistenza Sanitaria “LEAN” in prima linea

Il nostro approfondimento sull’emergenza Covid-19 continua con un articolo che discute su come i principi lean nella sanità possono sostenere e proteggere i professionisti in prima linea in questa guerra.


Autore: Michael Ballé, autore lean, executive coach e co-fondatore di Institut Lean France.



Come molti di voi, sono confinato. Niente passeggiate nel gemba per un po’. Ho parlato con i capi dell’ospedale “lean” che conosco e, anche se non possiamo fare molto per aiutarli direttamente, possiamo ancora ascoltarli e salutarli.

Con il tempo che ho ora di pensare, mi sono chiesto: in che modo il pensiero controintuitivo tipico di Lean fa la differenza per gli operatori? Come può aiutare quando sei sopraffatto, sia materialmente che emotivamente, da una crisi in corso? Mentre salutiamo il coraggio e la dedizione degli operatori sanitari di tutto il mondo, vorrei condividere un miscuglio di reazioni immediate che possiamo mettere da parte e analizzare in seguito quando avremo attraversato la crisi ed iniziato l’hansei.

Una parte fondamentale del mantenimento dell’equilibrio emotivo man mano che si svolgono gli eventi è rimanere un passo avanti. L’approccio Lean negli ospedali è una strategia di mantenimento della continuità delle cure e di esaminare tutti i rischi di interruzione. Praticare questa prospettiva ogni giorno in tempo di pace si rivela immensamente utile in tempo di guerra perché aiuta i responsabili a mantenersi concentrati per vincere sul passo successivo, anche se si perde qualcosa nel breve. Guardando costantemente da sopra l’onda travolgente di lavoro e dolore e fissando la linea dell’orizzonte aiuta il team a bilanciare la loro attenzione su cosa si fa ora con quello che li aspetta dopo. Non ci può essere un piano, perché siamo in una zona ancora troppo sconosciuta. Ma essere in grado di vedere le cose in arrivo con un po’ di vantaggio fa la differenza nella fiducia che una squadra ha nella propria capacità di farvi fronte.

Lean Thinking inizia prestando attenzione alla sicurezza del paziente e del personale. Questo è già un qualcosa di enorme, perché questo virus è nuovo, in gran parte sconosciuto e di facile contaminazione. Siamo stati tutti colti molto impreparati in termini di attrezzature protettive, come maschere e gel, attrezzature per il trattamento come respiratori, e capacità di test. Ci sono troppo pochi test disponibili e quelli che ci sono non sono troppo affidabili. I pazienti sono spaventati, le famiglie non possono vedere i loro cari a causa del confinamento e il personale sanitario va avanti coraggiosamente con la paura di essere infettato.

Mentre tutti lavorano sodo per risolvere i problemi logistici di far girare il flusso di attrezzature e materiali critici, vediamo anche l’importanza della sicurezza emotiva. Le persone agitate tendono a sbagliare e anche i migliori hanno un livello di soglia oltre il quale perdono il loro sangue freddo e o urlano alla persona sbagliata o prendono una decisione imprudente. Non reagendo in modo esagerato a questi incidenti e imparando a consolare le persone quando hanno fatto un pasticcio si rivela essere un’abilità critica per mantenere tutti in linea – tutti comprendono e pensano: “potrei essere io il prossimo”. Mantenere un’atmosfera di sicurezza psicologica attraverso la calma e la presenza – Lean spesso ti insegna ad agire con la sua instancabile attenzione al “perché?” e non “chi?” – è essenziale.

Dopo la sicurezza, la logistica. Affrontare l’onda Covid-19 è un esercizio enorme di flessibilità. I letti ospedalieri devono essere riassegnati ai pazienti affetti da Covid. Le attrezzature di protezione devono essere acquistate e distribuite. Il personale deve essere riqualificato. Nel frattempo il resto delle attività continua, in ospedali che erano già provati prima della crisi. Al momento, i Pronto Soccorsi sono quasi vuoti in quanto la gente teme di andare in ospedale ed evita di presentarsi per ferite lievi, ma temiamo il momento in cui i trattamenti che sono stati posticipati dovranno essere gestiti. L’approccio 4M di Lean Thinking ci aiuta ad affrontare un monumentale riallineamento delle risorse strutturando le questioni in termini di:

  • Manodopera: chi sono le persone giuste per gestire questo problema e con chi hanno bisogno di parlare? Qual è il loro ragionamento? Chi ha bisogno di sostegno dove? Chi è stato sovraccaricato senza chiedere aiuto ed è probabile che dopo scoppi?
  • Macchine: mentre tutto questo è in corso, il resto dell’ospedale deve continuare a lavorare – questo significa dedicare un po’ di tempo a continuare a lavorare con i team che si occupano di infrastrutture per capire come le modifiche attuali avranno un impatto sui sistemi.
  • Materiali: tutti sono attualmente concentrati sulle maschere, ma il blocco della società al di fuori dall’ospedale avrà conseguenze massicce e inaspettate sulle catene di approvvigionamento. Guardando quotidianamente la situazione dell’inventario dell’ospedale, stiamo già scoprendo sorprendentemente articoli esauriti (oltre alle solite informazioni errate sul computer).
  • Metodi: i metodi sono messi in discussione per ogni operatore in quanto, in primo luogo, il virus è nuovo e, in secondo luogo, mancano materiali e attrezzature, quindi non si può fare nulla nel modo corretto. Come riscoprire il cuore del metodo e ignorare le scartoffie che lo circondano? Come possiamo concentrarci sul raziocinio?

I leader Lean comprendono i problemi e la risoluzione dei problemi e possono concentrare deliberatamente i loro team su nuovi problemi: diamo un’occhiata ai nuovi problemi e a come possiamo affrontarli in modi nuovi. Concentrandosi espressamente sui cambiamenti e su ciò che questi cambiamenti implicano nella pratica, i leader Lean aiutano i loro team a fare i conti con ciò di cui hanno bisogno per imparare e affrontare le spinose questioni di quali regole e regolamenti bypassare e quali mantenere a tutti i costi.

Le mascherine, per esempio, rappresenta una crisi per tutti. Le mascherine sono un equipaggiamento protettivo fondamentale in prima linea e non ce ne sono abbastanza per andare in giro ovunque. Un ospedale che conosco ha accolto l’aiuto delle sarte locali per cucire maschere di stoffa. Mascherine di stoffa semplicemente non sono adeguate per il personale che si prende cura direttamente per i pazienti Covid-19 e non passerà mai i protocolli rigorosi delle forniture mediche. D’altra parte molti lavori in ospedale – dal personale amministrativo o IT alle guardie di sicurezza – richiedono molta meno vicinanza con i possibili vettori, e qualsiasi maschera potrebbe aiutare a fermare le goccioline che trasportano virus. Queste situazioni si verificheranno sempre di più con i problemi nelle catene di approvvigionamento. La cosa fondamentale non è rimanere bloccati nella domanda SARA’/NON SARA’, ma porsi la domanda delle condizioni COSA / QUANDO / DOVE, per vedere dove i dispositivi di sostituzione potranno sostituire parte dei mancanti, e dove non potranno.

Risolvere i problemi logistici è l’unico modo per supportare veramente i team, ma purtroppo, come sappiamo, la logistica non si sistema con uno schioccar di dita. Nel frattempo, i team si trovano ad affrontare il lavoro in modi a cui non sono abituati e si sentono comprensibilmente angosciati da questo. Oltre alla paura di prendere il virus, si preoccupano costantemente di non fare la cosa sbagliata e sulle potenziali accuse di negligenza in seguito. Chiedono anche l’approvazione o il via libera da strutture centrali che sono semplicemente troppo lente e troppo lontane dal campo per rispondere.

I leader Lean possono sostenere i loro team comprendendo le loro preoccupazioni e discutendo costantemente la linea di demarcazione tra quale parte dei protocolli può essere modificata e quale no. Una lezione vivida di questo primo mese nella pandemia è che, non solo negli ospedali ma anche in altre aziende, abbiamo creato sistemi così articolati che c’è bisogno di un’incredibile quantità di scartoffie e moduli informatici per fare qualsiasi cosa. Tutto richiede un codice da rilasciare, un modulo da compilare e così via. Inoltre, stiamo scoprendo, in una situazione di stress e urgenza, come i sistemi IT abbiano permesso la centralizzazione delle decisioni, normalizzandole all’interno del sistema informatico – e l’impossibilità di cambiare le cose sul posto. Le squadre hanno bisogno di aiuto per riscoprire la loro autonomia in modo sicuro – così come hanno bisogno di chiare zone “no go” di cose su cui non si dovrebbe cedere, indipendentemente dalla pressione immediata.

Il risultato che viene dai leader dell’ospedale Lean è che Lean Thinking, in particolare l’esperienza della logistica quotidiana e la pratica di formulare problemi con i team di prima linea, aiuta davvero a rimanere un passo avanti rispetto allo tsunami. Ma l’onda sta arrivando e sappiamo che non saremo in grado di mantenere tutto in esecuzione – sta accadendo già in alcuni luoghi. Quello che troviamo è che di fronte a dolorose battute d’arresto, le persone si concentrano su: 1) risolvere un problema che sanno come risolvere (che potrebbe non essere efficace rispetto il vero, nuovo, problema); 2) essere sopraffatti dal sentimento comune; o 3) negando tutto e sperando che, facendo come al solito, semplicemente andrà via.

Lean Thinking ci aiuta con:

  • Preparazione: Il problema che vediamo arrivare all’orizzonte alla fine potrebbe anche non accadere, ma se lo vediamo, ha una reale possibilità di raggiungerci. Quindi, facciamo qualcosa ora. Distribuiamo mascherine di stoffa e speriamo di non dovere usarle. Costringerti ad affrontare i problemi ti spinge fuori dal riflesso di negazione dello struzzo che infila la testa nella sabbia e ti invita a fare qualcosa per prepararsi. Potresti prepararti per il problema sbagliato, ma almeno i team stanno lavorando e imparando, il che li aiuterà a rispondere in modo più flessibile e con maggiore fiducia al problema reale quando colpirà.
  • Problem-solving: risolvere il problema giusto, risolvere il problema giusto, risolvere il problema giusto. Sì, è un panico. Sì, la gente chiede a gran voce di prendere decisioni rapide. Eppure, alzare lo sguardo dal lavoro puntuale, guardarsi intorno e chiedere a voi stessi e le vostre squadre: stiamo risolvendo il problema giusto? Questo non dovrebbe congelarti nell’inazione di non fare nulla fino a quando non hai tutte le risposte giuste, ma dovrebbe incoraggiarti a fare respiri profondi e pause mentali per evitare di seguire gli altri nella loro strada sbagliata verso errori costosi. In una crisi reale, i brutti errori hanno conseguenze peggiori – la prima regola di risoluzione dei problemi critici è non peggiorare le cose.
  • Riconoscere le emozioni: questa è una crisi pericolosa per la vita, a livello di società. La gente va nel panico. Andranno fuori di testa e aggrediranno, faranno resistenza o crolleranno. Essi saranno ossessionati dal proprio pensiero e non saranno in grado di ascoltare gli altri o di accettare altri punti di vista. Si bloccheranno e non saranno in grado di prendere decisioni semplici. Le cose andranno storte in modi assurdi. Riconoscere emozioni forti come la paura, la rabbia o distinguere la rabbia dalla pura frustrazione è il modo più noto per riavviare la corteccia frontale e far ripensare la gente. Avremo tempi difficili, ma anche momenti casuali di coraggio comune straordinario e intuizioni mozzafiato e inaspettate, e sentiremo la forza dello spirito di squadra di fronte ad obiettivi impossibili. Le emozioni non sono “là fuori”. Sono una parte fondamentale del problema. Dobbiamo comunicare tempestivamente e spesso sui cambiamenti imminenti e creare spazi in cui le persone possano porre domande ed esprimere sentimenti.

Infine, il comando e il controllo sono un seducente miraggio in gravi crisi. Sì, le persone si rivolgono a un leader che emette comandi forti. Ma al contrario, gli ufficiali immettono anche panico e istruzioni contraddittorie e senza senso che, nel complesso, contribuiscono a scivolare nel caos. La sensazione di guerra porterà ad un maggiore controllo evidente da parte delle burocrazie: istruzioni, controlli e permessi. D’altra parte, ciò che Lean ci insegna e che possiamo confermare oggi è che il lavoro di squadra per sostenere l’iniziativa e i contributi volontari nelle Obeya è la chiave per mettere insieme soluzioni efficaci. Ad esempio, man mano che i materiali chiave iniziano a mancare, possiamo chiedere ai dirigenti d’azienda locali di presentare iniziative per la loro sostituzione, come hanno fatto gli industriali taiwanesi per produrre rapidamente mascherine. Queste due tendenze opposte si scontreranno rapidamente l’una con l’altra e possiamo fare la nostra parte per continuare a combattere il ritorno del comando e del controllo delle burocrazie quando si sentono minacciate dalla perdita di controllo, come sono ora.

Scoprire i fattori giusti per il contagio e gestire le filiere logistiche appropriate sono gli unici veri rimedi a questo pasticcio. Ma dobbiamo capirlo, mantenendo le persone che lavorano in situazioni spaventose, insolite e difficili. Lean Thinking ci aiuta a 1) comprendere i pazienti e il bisogno di sicurezza psicologica del personale a 2) essere in grado di risolvere il giusto problema con soluzioni intelligenti coordinando le iniziative locali mentre 3) mantenendo in funzione i macchinari sottostanti dell’ospedale. Quando le persone capiscono meglio quello che stanno facendo, vedono un percorso più chiaro verso il successo e sono sicure di essere ascoltate e ascoltate, si comportano meglio. Imparare a guidare in questo modo in una crisi è esattamente ciò che Lean ti insegna a fare.



 

L’AUTORE

Michael Balle

Michael Ballé è un autore Lean, executive coach e co-fondatore dell’Institut Lean France. 

 

I nostri articoli mirano a contribuire alla diffusione dei concetti Lean. Crediamo che il pensiero snello e la pratica possano aiutare a “fare sempre meglio”.

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