Costruire il tempo nelle Imprese di Costruzioni

Il settore dell’edilizia ha un tasso di straordinari molto elevato. Questo lo rende un ottimo candidato per l’implementazione di principi e tecniche lean. 

Costruire il tempo nelle Imprese di Costruzioni

Il settore dell’edilizia ha un tasso di straordinari molto elevato. Questo lo rende un ottimo candidato per l’implementazione di principi e tecniche lean. 


Autore: Luca Martinello, Lean Coach, Istituto Lean Management.


Le giornate di lavoro in una impresa di costruzioni risultano essere per molti versi estremamente stressanti.

Rispetto ad altri settori, i tecnici e i manager sono spesso sottoposti a un tasso di straordinari molto alto poiché le attività di coordinamento giornaliero in cantiere relegano a fine giornata tutte le incombenze amministrative e d’ufficio. A questo si aggiunge inoltre la dislocazione dei cantieri in aree geografiche più o meno ampie con lunghi tempi di spostamento.

Al fine di preservare il benessere delle persone e l’efficienza dei processi in questo contesto di estrema pressione è necessario fare una riflessione e cercare nuove prospettive e modalità di lavoro: per migliorare si deve cambiare.


RIDURRE IL CARICO DI LAVORO

Come ridurre il carico di lavoro? Come fare di più in meno tempo ed essere più efficienti?

Il primo concetto che il lean management ci presenta è quello di valore e spreco: ogni singolo passaggio di ogni singola attività che facciamo è a valore nel momento in cui trasforma o aggiunge qualcosa di determinante e significativo per il destinatario del nostro lavoro (un collega, un fornitore, il cliente finale). Altrimenti esso è spreco e può essere rimosso senza che crei alcun disagio a chi viene a valle del nostro lavoro.

Lo spreco di tempo e risorse è una vera e propria “miniera” nascosta nelle nostre giornate e può contribuire alla risoluzione del nostro problema. Le attività che per urgenza, inconsapevolezza e mala gestione riempiono le nostre agende sono tantissime e possono essere ridotte riducendo così il carico di lavoro. Ad esempio:

  • Doppie imputazioni di dati e/o lavoro a “quattro mani”.
  • Telefonate ridondanti.
  • Gestione e lettura di e-mail.
  • Riunioni inefficienti.
  • Ricerca di files ed informazioni.
  • Errate priorità: lavoro continuamente interrotto.
  • Discussioni inutili.
  • Produzione ricorrente e ridondate di documentazioni simili.
  • Incapacità di svolgere il proprio lavoro per assenza di informazioni.
  • Coordinamento di persone con scarsa competenza.


RIDURRE GLI SPRECHI

Come possiamo ridurre gli sprechi?

Moltissimi lamentano questa situazione che richiede, per essere risolta, metodo, disciplina e soprattutto un approccio coordinato di tutta l’azienda alla base del quale vi sono una cultura e dei valori condivisi. Questo noi lo chiamiamo “trasformazione lean”.

Quando si prende consapevolezza degli sprechi che “rubano” letteralmente le nostre giornate è possibile iniziare ad affrontarli perché iniziamo a vedere il problema. Molte situazioni di spreco si risolvono facilmente nel momento in cui vengono semplicemente individuate.

Tuttavia ci sono altrettante situazioni che la singola persona non riesce a risolvere all’interno del suo ambito specifico perché la causa viene dall’esterno o da altre situazioni o persone all’interno della stessa azienda.
Quante volte in azienda tentiamo di migliorare il nostro modo di lavorare senza risultati evidenti perché ciò che facciamo si scontra con quanto accade attorno a noi e ci sentiamo di lottare contro i mulini a vento?


LEAN MANAGEMENT E PROCESS0

Lean Management ci offre un altro concetto chiave: il processo.

Il Lean Management ci insegna che nella nostra azienda non ha senso migliorare le singole fasi se prima non abbiamo capito il processo generale nel quale esse si collocano.

  • Che senso può avere accelerare la produzione di alcuni documenti se poi giacciono giorni in attesa di una firma?
  • Che senso può avere essere veloci ed efficienti nella raccolta delle offerte se le specifiche di partenza sono spesso errate e ci obbligano a continue rilavorazioni?
  • Che senso può avere accelerare la raccolta di dati se la reportistica a valle è lenta e spesso inutilizzata?
  • Che senso ha una programmazione di precisione se gli interlocutori si sono dimostrati molto spesso inaffidabili?

In questo senso il miglioramento deve essere uno sforzo collettivo e organizzato con determinate priorità e una visione precisa di tutto il contesto. Gli strumenti di mappatura del processo (come ad esempio il Value Stream Mapping negli uffici) ci permettono di aggregare i molti punti di vista di tutte le persone coinvolte e di andare alla radice dei problemi al di là dei limiti e delle competenze dei singoli e soprattutto al di là della competenza e della capacità del singolo direttore generale di avere tutto sotto controllo.


ALCUNI ESEMPI

Ecco allora ad esempio che:

  • Tecnico di cantiere e ufficio acquisti scoprono di poter tenere sotto controllo in modo puntuale tutti gli ordini in metà tempo perché l’ufficio acquisti comprende le priorità del tecnico e il tecnico comprende le informazioni di cui ha bisogno l’ufficio.
  • Il magazziniere e l’ufficio acquisti trovano insieme il modo di registrare giornalmente i ddt della merce e delle fatture in modo da avere la situazione dei cantieri aggiornata costantemente.
  • Il tecnico e il responsabile della sicurezza trovano un modo per far si che la documentazione sia sempre puntuale e che non vi siano ritardi o mancanze dai fornitori.
  • La baracca di cantiere ha sempre un piccolo supermercato rifornito di materiale di consumo in modo che gli operai non perdano tempo ogni mattina al magazzino edile.
  • Il capocantiere ha sempre attrezzature funzionanti perché vi è un processo in azienda per controllare che tutti gli strumenti e attrezzature siano sempre manutenuti e controllati.
  • Il capocantiere impara, applicando la programmazione snella dei cantieri, a guardare avanti e a prepararsi per tempo alle attività che verranno senza obbligare tutta l’impresa a seguirle sempre in urgenza.
  • La direzione ha più tempo di sviluppare e far crescere commercialmente l’azienda invece di rincorrere le esigenze e i malfunzionamenti interni di tutti i giorni.

Andiamo a casa mezz’ora prima!


CONCLUSIONE

Le aziende sono macchine con specifici processi interni che nel tempo e in virtù delle situazioni che incontrano sviluppano punti di sofferenza e di spreco che ricadono poi sulle persone li operano.

Un imprenditore o un amministratore che decide di intraprendere un percorso di trasformazione Lean permette di attivare il desiderio e l’esigenza dei singoli di migliorare i processi che essi operano offrendo uno spazio e degli strumenti continui di confronto.

La volontà dei singoli di migliorare per sé stessi diviene la forza trainante per migliorare l’azienda nel suo complesso poiché gli obiettivi delle persone e dell’ azienda si allineano.



L’ AUTORE

Luca Martinello

Luca Martinello, Lean Coach, Istituto Lean Management



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