Quando hanno capito che nei loro sforzi per essere più Lean avevano trascurato l’aspetto cruciale del comportamento dei manager, gli alti dirigenti di AkzoNobel hanno consultato un libro molto utile, per un aiuto sullo sviluppo della leadership.
Autore: Louise Heather, Continuous Improvement Manager di AkzoNobelRivestimenti Decorativi
Nel 2009 abbiamo completato una statistica su quante persone in AkzoNobel conoscessero il Lean.
Il risultato era piuttosto scoraggiante: poche persone conoscevano qualcosa, e ancora meno sapevano come usare il Lean Thinking. Avevamo quindi necessità di aumentare la conoscenza e le capacità delle persone.
Il primo passo, nel 2010, è stato quello di organizzare una serie di esperienze di apprendimento in cinque regioni per 180 alti dirigenti di tutta la Supply Chain. Queste esperienze di apprendimento hanno coperto i fondamenti del pensiero snello, dal Value Stream Mapping al flusso.
Abbiamo voluto dare al maggior numero di persone possibile un idea del modo di pensare “lean” e, sebbene non avessimo definito quale approccio avrebbero dovuto adottare dopo le sessioni di apprendimento, abbiamo rapidamente visto iniziare esperimenti in ciascuna delle regioni.
È stato interessante notare come le persone stessero utilizzando ciò di cui avevano bisogno al momento per risolvere i problemi specifici che stavano affrontando.
I DIVERSI ESPERIMENTI
In America Latina, per esempio, si sono concentrati sull’hoshin, mentre il SESAME (sud-est asiatico, Asia meridionale e Medio Oriente) ha fatto uno sforzo per imparare l’approccio kaizen, coinvolgendo davvero tutti. In Europa, l’attenzione si è concentrata sulle 5S e sulla gestione visuale, mentre in Cina hanno guardato principalmente al daily management.
Nel 2013 questi esperimenti erano abbastanza maturi.
A quel punto, ogni regione ha realizzato di avere delle lacune e di aver bisogno di alcune delle conoscenze che erano state sviluppate in altre aree dell’azienda. In quel momento, infatti, i manager hanno cominciato a guardare su cosa stessero lavorando i colleghi in giro per il mondo.
Quello che era iniziato come un esperimento si trasformò in una trasformazione pull-based, in cui le persone prendono la conoscenza di cui hanno bisogno e la implementano nel loro contesto.
La crescita del Lean in AkzoNobel è stata molto organica. Uno degli sviluppi più importanti nel nostro percorso è venuto da parte dei nostri team, che hanno imparato dai loro colleghi cinesi le pratiche di daily management.
NON SOLO STRUMENTI
Il nostro approccio ci ha insegnato delle lezioni importanti, ma è stato in molti modi limitato.
Era focalizzato, infatti, solo su tre delle cinque dimensioni del Lean Transformation Framework. Abbiamo lavorato tanto per identificare i nostri problemi, formare e sviluppare le nostre persone e cambiare il modo di lavorare, ma non siamo riusciti a creare un sistema di management efficace e la cultura di fondo che guidassero la nostra trasformazione.
Questo approccio sbilanciato ci ha portato ad una trasformazione basata sui risultati e ad un uso eccessivamente meccanico degli strumenti Lean.
Abbiamo commesso un errore grave, cioè non abbiamo capito come il top management avrebbe potuto sostenere la prima linea nell’ incertezza tipica di una trasformazione.
Pertanto, il miglioramento delle prestazioni è stato lento e difficile da vedere.
Nel frattempo, nel 2014, il nuovo Direttore Supply Chain ha deciso che c’era troppa eterogeneità nel nostro approccio al miglioramento, e ha deciso di creare e implementare un nostro sistema di produzione: l’AkzoNobel Leading Peformance System (ALPS).
Avevamo chiaramente bisogno di un approccio migliore al cambiamento per soddisfare le aspettative del nuovo sistema.
Fu proprio in quel momento che abbiamo scoperto un libro, che abbiamo utilizzato come riferimento.
UN LIBRO ISPIRA UN APPROCCIO DIVERSO
Dover leggere un libro per lavoro può essere un peso, così quando il mio responsabile, , Steve Warren (Direttore dello Sviluppo della Supply Chain) ha suggerito di utilizzare il libro di Michael Ballè ”Leader con Rispetto” per illustrare l’importanza del comportamento del management, non eravamo a conoscenza del profondo impatto che avrebbe avuto sulla nostra trasformazione Lean.
Personalmente, questo libro mi ha aiutato a cambiare il mio modo di pensare sul significato di rispetto e su come noi, in qualità di leader aziendali, dovremmo comportarci.
Sembrava di aver trovato i pezzi mancanti al puzzle. Abbiamo deciso di trasformare alcune delle sue lezioni in esperimenti volti a cambiare i nostri comportamenti.
Credo che il potere di “Leader con Rispetto” risiede nel fatto che questa non è un workbook tradizionale, ma una storia in cui le persone riescono ad immedesimarsi. (Una volta ero così coinvolta nella lettura che ho quasi perso un aereo !)
Abbiamo iniziato con un workshop con i leader di alto livello, in cui abbiamo chiesto loro di leggere i primi tre capitoli del libro e di riassumerne le lezioni imparate in un A3. A seguito di questo abbiamo discusso su come queste idee si potessero applicare al loro mondo e a quello che avevano iniziamo a fare in modo diverso.
Stiamo usando il libro per sviluppare le capacità di leadership, basando i nostri esperimenti sulle sette pratiche di cui Michael Ballé parla in “Leader con Rispetto”.
LE 7 PRATICHE DI “LEADER CON RISPETTO”
Così i nostri leader hanno cominciato ad osservare il lavoro al Gemba, per apprendere i fatti in prima persona e per iniziare ad ascoltare le persone, ad imparare da loro e a creare delle sfide per aiutarli a identificare le opportunità di miglioramento.
Abbiamo visto i cambiamenti nei nostri leader, molti dei quali sono molto propensi ad adottare i nuovi comportamenti. In generale, c’è meno comando e più coaching, che è il principale cambiamento culturale che cercavamo.
Abbiamo anche fatto un bel po ‘di lavoro per migliorare le basi del nostro daily management ,per utilizzarlo come base del nostro sistema di gestione, con una maggiore attenzione alla gestione visiva, al monitoraggio quotidiano delle prestazioni e al lavoro standard.
Oggi vengono svolgi incontri al Gemba per definire le aspettative quotidiane (gli elementi “supportare” e “lavoro di squadra” del grafico di Ballé) e viene data più importanza rispetto al passato allo sviluppo di capacità di problem solving delle persone. È diventato chiaro che gli esperimenti che avevamo eseguito nelle varie aree tra il 2010 e il 2013 avevano gettato una solida base su cui oggi può prosperare il nostro sistema di produzione aziendale (l’ALPS).
I MIGLIORAMENTI
Abbiamo visto un sacco di miglioramenti delle prestazioni dal 2014.
La nostra nuova misura è la produttività,che oggi viene percepita come un indicatore positivo invece che negativo: il tempo medio di fermo macchina, ad esempio, in uno stabilimento è diminuito del 78% tra Gennaio e Ottobre 2015. In un altro, anche il magazzino si è ridotto significativamente, mentre il servizio è migliorato in maniera notevole.
In ogni luogo in cui lo sviluppo delle capacità è supportato da un cambiamento dei comportamenti, stiamo assistendo ad un trend molto positivo, che dimostra che questi cambiamenti stanno avendo l’effetto desiderato.
Questi esercizi hanno cambiato le nostre aspettative sul management, ed è meraviglioso vedere un crescente interesse sul tema da parte dei nostri principali leader. L’azienda ha creato una serie di comportamenti da adottare da parte di tutti i capi, e i nostri leader della supply chain stanno incoraggiando le proprie business unit a leggere il libro.
Il sasso sta ancora rotolando, e non solo nella Supply Chain. Vorremmo vedere un miglioramento più veloce (chi non lo vorrebbe?) e c’è ancora molto da fare nella formazione della mentalità e dei comportamenti corretti non solo dei capi, ma di tutti.
“Leader con Rispetto” ha piantato il seme, e il lavoro che abbiamo fatto in passato può essere sfruttato per trasformare quel seme in un albero forte.
L’AUTORE
Louise Heater è la responsabile del Continuous Improvement di AkzoNobel Decorative Coatings
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