Dieci problemi di pianificazione strategica che Hoshin Kanri può risolvere

Dieci problemi di pianificazione strategica che Hoshin Kanri può risolvere

Se riconosci qualcuno di questi problemi nelle attività di pianificazione strategica che la tua organizzazione svolge, potrebbe essere un buon momento per considerare l’applicazione di Hoshin Kanri per portare la tua trasformazione snella a un nuovo livello di maturità.


L’implementazione della strategia Lean è nota come hoshin kanri (o semplicemente Hoshin).

Hoshin allinea la leadership orizzontalmente e verticalmente, collegando iniziative di problem solving e miglioramento a diversi livelli dell’azienda con obiettivi organizzativi, evitando così sforzi dispersi.

Alcuni dei suoi elementi (che diventano ancora più efficaci se applicati in combinazione con il pensiero A3) includono

  • l’allineamento attorno ad alcuni obiettivi prioritari
  • l’uso rigoroso del PDCA.

Possiamo dire, in un certo senso, che hoshin è un modo efficace per tradurre una strategia aziendale e i suoi obiettivi in azioni concrete.

Sebbene richieda uno sforzo nel cambiamento di mentalità della leadership, hoshin ha dimostrato di essere un approccio molto più forte alla pianificazione strategica rispetto a qualsiasi metodo tradizionale.

In particolare, è interessante analizzare come può aiutarci a superare 10 problemi che comunemente incontriamo quando pianifichiamo la nostra strategia in modo tradizionale.


1. FOCALIZZARE I NUMERI NON LE AZIONI

Molte organizzazioni trascorrono la maggior parte dei loro cicli di pianificazione annuali concentrandosi sul processo di definizione del budget.

Viaggiano diversi fogli di calcolo, nel tentativo di stabilire ricavi, costi e spese, risultati, investimenti, ecc. Questo processo impegna gran parte dell’attenzione e della concentrazione dei top manager, limitando la quantità di tempo che possono dedicare alla discussione efficace della strategia, che spesso viene definita solo dopo che il budget è stato completamente stabilito.

Di norma, i manager cedono e accettano tagli ai costi o aumenti dei ricavi previsti senza avere la minima idea di come questi obiettivi potranno essere raggiunti.

Al contrario, hoshin kanri richiede la discussione di obiettivi e traguardi che non sia scollegata dalla formulazione di linee guida e l’identificazione di quei miglioramenti di processo che consentiranno all’organizzazione di raggiungere i risultati attesi.


2. ATTENZIONE ALLA SELEZIONE DELLE STRATEGIE, MA NON A COME DISTRIBUIRLE

Tradizionalmente, il processo di pianificazione strategica ha un focus molto forte sulla selezione delle strategie: le aziende tendono a sviluppare processi sofisticati con consulenti, analizzare possibili scenari e definire il focus futuro della loro attività. Per quanto ben definita possa essere la tua direzione, tuttavia, può facilmente non riuscire a portarti agli obiettivi prefissati.

Se guardiamo a questa situazione in termini di PDCA:

  • P  (Plan) – la fase di pianificazione importante è completamente svolta.
  • (Do) – la fase del fare non riceve sufficiente attenzione.
  • (check)  –  la fase del controllo è assente.
  • A (act) – la fase dell’azione è assente.

Anche se hoshin attribuisce molta importanza al percorso e alla direzione che la nostra strategia dovrebbe seguire, sottolinea anche quanto sia fondamentale il dispiegamento di tale strategia e come verranno raggiunti i nostri obiettivi.


3. PIANI D’AZIONE DISPERSI

Spesso vediamo aziende in cui la pianificazione strategica genera dozzine di piani d’azione disgiunti con poca o nessuna visibilità e tracciabilità per obiettivi organizzativi più ampi.

Con hoshin kanri, la direzione stabilisce – sulla base della Vision, della Mission e dei valori dell’azienda – obiettivi e strategie a lungo termine (da 5 a 10 anni, per esempio) e, da questo, definisce il vero nord, spiegando le poche priorità in ogni anno ciclo che guiderà l’azienda verso il suo stato futuro.

Questi obiettivi, target e azioni prioritarie vengono implementati utilizzando il pensiero A3  (leggi qui un interessante articolo sul pensiero A3) :  il True North genera A3 strategici e questi, se necessario, generano A3 di secondo livello. Questo processo richiede un intenso Nemawashi (comunicazione, coinvolgimento, dibattito e costruzione del consenso).


4. I PROCESSI DALL’ALTO VERSO IL BASSO

L’approccio tradizionale alla strategia è principalmente dall’alto verso il basso: gli obiettivi – e anche le azioni – sono stabiliti dai top manager e comunicati ai team.

L’approccio snello all’implementazione della strategia è diverso: hoshin combina interazioni top-down, bottom-up e orizzontali in un processo noto come catchball .

L’allineamento verticale non è unidirezionale: la leadership mette in cascata linee guida, obiettivi, target e risorse e, in cambio, i team offrono iniziative e proposte di miglioramento su come seguire le linee guida, raggiungere obiettivi, portare risultati, ecc. Orizzontalmente, gli obiettivi e le azioni vengono controllati tra diversi A3 strategici e aree organizzative, per evitare conflitti e rafforzare le sinergie.

Attraverso il catchball, le squadre a vari livelli organizzativi non solo contribuiscono all’esecuzione della strategia, ma partecipano anche alla sua formulazione. In questo senso, avrebbe più senso parlare di “allineamento strategico” piuttosto che di “implementazione della strategia”.


5. OBIETTIVI POCO CHIARI

Non è raro osservare le aziende che utilizzano dozzine di parametri e obiettivi stabiliti prevalentemente in silos organizzativi.

Questo, combinato con un approccio prevalentemente top-down e un’attenzione eccessiva ai numeri piuttosto che su come ottenerli, spesso produce obiettivi contrastanti per le diverse parti dell’azienda.

Insieme al True North, i processi di catchball (allineamento) e nemawashi (costruzione del consenso) possono agire come contromisure per prevenire questo problema.


6. PIANIFICARE AZIONI A LUNGO TERMINE SENZA IDENTIFICARE COSA DEVE CAMBIARE OGGI

La pianificazione strategica è, prima di tutto, il processo per prendere decisioni per il futuro.

Non c’è dubbio che l’esercizio di definire in dettaglio nuovi prodotti, modelli di business e nicchie di mercato sia cruciale, ma non se lo si fa a discapito dell’analisi del processo in corso. Dobbiamo prestare al processo in corso la necessaria attenzione, altrimenti sarà impossibile per noi influenzare i risultati futuri, per non parlare di costruire stabilità.

Ad esempio, i ritardi di consegna possono danneggiare la credibilità di un’azienda, deteriorando il rapporto con il cliente e ostacolando la sua capacità di introdurre nuovi prodotti. Le carenze operative odierne possono avere conseguenze di lunga durata ed è importante non ignorarle. Se lo facciamo, rischiamo di costruire la nostra strategia su basi poco solide.

Come ogni altro sforzo di miglioramento snello, hoshin inizia sempre con la conoscenza della situazione attuale e la comprensione dei problemi, cosa che può essere eseguita solo attraverso la raccolta e l’analisi dei dati. I leader spesso cercano di evitare le passeggiate nel Gemba, perché li  portano ad uscire al di fuori delle loro zone di comfort e li costringono ad affrontare i problemi.

Conoscere i rischi che stai incontrando “andando a vedere” è l’unico modo per minimizzare il loro effetto.


7. PASSARE ALLE SOLUZIONI SENZA SAPERE CHE COSA NON È CORRETTO

Nelle organizzazioni tradizionali, ogni volta che viene chiesto a manager di aree diverse di fare proposte per la strategia futura, queste tendono a sbilanciarsi verso una sorta di nuovi investimenti (persone, spazio, attrezzature e così via).

Questa perchè è una naturale propensione a cercare subito le soluzioni, anche quando non ci è chiaro quali problemi stiamo cercando di risolvere.

L’uso di A3 nel processo hoshin impedisce che tutto ciò accada: come forma di problem solving basata sul metodo scientifico, il pensiero A3 è sicuro di generare contromisure che risolvano efficacemente i nostri problemi, portano a risultati più rapidi e sostenibili e richiedono minori investimenti (se presente).


8. TRASFERIRE LE RESPONSABILITÀ DAI LEADER ALLE AREE DI SUPPORTO

In alcune aziende, i leader (come manager e direttori) sono troppo occupati a spegnere gli incendi per dare la priorità alla discussione del futuro del business. Partecipano saltuariamente al processo di pianificazione, lasciandolo a specifiche aree di supporto.

Questo può essere visto come un “sistema push”, in cui le aree di supporto continuano a cercare di “spingere” il processo di pianificazione e l’esecuzione delle azioni pianificate ai leader funzionali. Se qualcosa va storto, non è raro vedere questi leader incolpare le aree di supporto.

Hoshin, come ogni altra cosa nel pensiero snello, segue una logica diversa: tirare.

L’amministratore delegato incoraggia i direttori a prendere l’iniziativa stabilendo un vero nord stimolante e tira fuori da loro mentre si assumono la responsabilità del processo e, a loro volta, attirano i loro team e le aree di supporto per assicurarsi che le azioni necessarie per implementare la strategia siano pianificate, eseguito e si ottengono risultati.

La responsabilità della direzione di guidare il processo hoshin e la sua attuazione non può essere delegata.


9. SVILUPPARE LE PERSONE IN MODO DISCONNESSO DAL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE

Ogni azienda si trova in una fase diversa dello sviluppo delle persone, a seconda della loro maturità snella.

Le più avanzate cercano una connessione tra lo sviluppo delle capacità dei dipendenti e le priorità strategiche dell’azienda, mentre le organizzazioni meno mature tendono a offrire una serie di opzioni di formazione e impostare obiettivi di ore di formazione che sono scollegati dalla strategia.

Inutile dire che quest’ultimo non è altro che spreco.

Poche organizzazioni si rendono conto che il processo di pianificazione strategica è in realtà un’opportunità unica per lo sviluppo delle persone, che è la premessa di hoshin kanri.

Questo è ciò che rende A3 il pensiero così importante: fornisce una struttura per lo sviluppo di risolutori di problemi mantenendo una forte attenzione alle esigenze aziendali.  In un’organizzazione snella, i leader si sforzano di porre le domande giuste, il che incoraggerà i loro team a pensare e risolvere i problemi in modo scientifico, invece di dare risposte.


10. LA SCARSA ESECUZIONE

La combinazione dei vari problemi può solo generare ulteriori difficoltà per l’organizzazione: basso impegno, un tasso di esecuzione limitato, mancanza di monitoraggio, mancanza di apprendimento – le parti C e A del PDCA, per così dire.

Nella maggior parte dei casi, solo poche persone sono in grado di dirti come sta procedendo l’esecuzione delle dozzine di piani generati nel ciclo precedente.

Al contrario, hoshin costruisce consenso e impegno proprio nella fase di pianificazione, che si riflette nel livello di dettaglio incluso nei piani e nella completezza dei processi di follow-up concordati da tutte le parti coinvolte.

La sistematizzazione delle fasi di verifica e aggiustamento – tramite sale di controllo visivo (obeya), monitoraggio degli standard che collegano diversi livelli di business e altre pratiche – garantisce la necessaria disciplina nell’esecuzione della strategia organizzativa.

Tratto e tradotto da un articolo di F. A. Picchi, Vice President, Lean Institute Brasil  (www.planetlean.com


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