La mappatura del flusso di valore è uno strumento fondamentale in qualsiasi trasformazione snella. L’autore ci spiega gli errori più comuni che le aziende commettono nell’usarlo.
Autore: Severino Abad , Lean Coach, Instituto Lean Management – Spagna
LA VALUE STREAM MAPPING
Quando ci troviamo di fronte alla sfida di trasformare i nostri processi al fine di fornire valore al cliente, dobbiamo avere a nostra disposizione strumenti che ci aiutino a prendere le decisioni giuste. Conoscere come funziona il processo e rilevare le interruzioni nel flusso è particolarmente importante per raggiungere i nostri obiettivi di miglioramento. Questo è il motivo per cui Value Stream Mapping è uno strumento fondamentale per qualsiasi professionista snello.
Siamo fortunati ad avere molte risorse a cui attingere mentre cerchiamo di capire come utilizzare questo strumento, a partire dal libro Learning to See di Mike Rother e John Shook.
Learning to See di Mike Rother and John Shook
In questo articolo condividerò alcune delle lezioni che ho imparato sull‘implementazione del Value Stream Mapping nel corso di molti anni e in molti ambienti diversi.
COSA OFFRE LA VSM
Innanzitutto, dobbiamo capire cosa ci offre questo strumento:
- Ci permette di visualizzare simultaneamente il flusso di materiali ed informazioni, attraverso il flusso del processo che porta alla consegna del valore che il cliente si aspetta. (Infatti, Toyota fa riferimento a queste mappe come MIF – Material and Information Flow.) L’obiettivo di questa rappresentazione del flusso è identificare gli sprechi. Inoltre, come un buon strumento snello, la VSM si basa su simboli standard che rendono una mappa leggibile da chiunque, che conosca o meno il processo in questione.
- Ha stabilito un linguaggio comune che viene utilizzato per trovare sinergie tra le attività necessarie per creare valore. Pensa a questo: quando parliamo di flusso di processo, parliamo di ingegneri di processo; quando parliamo di flusso di materiale, entriamo nel regno della catena di approvvigionamento; e quando parliamo di flusso di informazioni, ci riferiamo in realtà alla logistica. Siamo tutti consapevoli delle problematiche derivanti dalla difficoltà di comunicazione che spesso sussiste tra le diverse funzioni aziendali (ciò è legato sia al fatto che i reparti riportano a persone diverse, che potrebbero benissimo avere obiettivi differenti, sia al fatto che tipicamente utilizzare diversi indicatori per valutare il loro contributo alla creazione di valore). Uno strumento che allinea le diverse funzioni ci aiuta a tirare fuori il meglio da ciascuna di esse.
- Ci consente di concentrarci su un elemento critico nel pensiero snello – il lead time – e ci aiuta a identificare quali luoghi, attività o approcci gestionali contribuiscono in modo significativo a influenzarlo – e se questo contributo è positivo o meno agli occhi del cliente. In questo senso, attraverso il lead-time, la VSM ci permette anche di valutare la situazione di un processo da un punto di vista oggettivo e quantitativo.
- Ci consente di creare un piano per la trasformazione di un processo, aiutandoci a valutare in primo luogo lo sforzo e l’impatto che ogni opportunità di miglioramento avrà, garantendo così il successo della trasformazione.
I PROBLEMI PIU’ COMUNI CON LA VSM
Allora, quali sono le difficoltà che si incontrano più comunemente quando si cerca di creare una Value Stream Map? (Per imparare a disegnare effettivamente una mappa del genere, ti incoraggio ancora una volta a leggere Learning to see.)
Per me, una delle cose più difficili da fare è distinguere tra “come accadono le cose”, “come diciamo che accadono le cose”, e “come dovrebbero le cose accadere”. Questo è un problema enorme: più ci allontaniamo dalla realtà e da ciò che accade nel Gemba, più ci immergiamo nell’oscuro mondo sotterraneo dell’incertezza e, peggio, delle discussioni e della ricerca di colpevoli piuttosto che di cause profonde. Non siamo abituati a “vedere” correttamente ciò che accade intorno a noi, e troppo spesso basiamo la nostra osservazione su ipotesi, interpretazioni e supposizioni provenienti dalla nostra precedente esperienza. Tutto questo ci porta sempre più lontano dalla realtà del Gemba. Ma se non riusciamo a riflettere su come accadono veramente le cose, come possiamo metterci d’accordo sul modo migliore per migliorare la nostra situazione?
La situazione sopra descritta peggiora quando dobbiamo quantificare cose come takt time, tempo di ciclo delle operazioni, first-time Quality, OEE (Overall Equipment Effectiveness), conversioni, dimensioni dei lotti o persino la dimensione dello stock intermedio. A volte è un miracolo se riusciamo ancora a gestire il processo, nonostante tutto questo! Quando l’informazione vera e propria non è presente, tendiamo ad usare le medie o peggio, i numeri che qualcuno aveva messo insieme quando si era cercato di completare l’analisi del processo.
Una lezione critica per me si riferisce a quella persona – chiamiamola Mario – che è in grado di influenzare notevolmente i diversi flussi nei processi al punto da poter cambiare il piano di produzione (perché conosce un modo più efficiente di portare a termine il lavoro) o cambiare la strategia sull’approvvigionamento di materiali (perché è in grado di prevedere i problemi futuri). È molto importante che questa persona sia inclusa nell’esercizio VSM, almeno nella definizione dello stato attuale. Altrimenti, non saremo in grado di capire il reale meccanismo del processo e gli strumenti non ci diranno dove intervenire. Potresti chiederti come puoi trovare Mario nella tua organizzazione. È facile: quando è in vacanza o in congedo per malattia, il processo funziona in modo completamente diverso o non funziona affatto.
Un altro rischio inerente alle attività VSM è perdersi nei dettagli. Si è tentati di passare da 0 a 100 in un paio di secondi, dal non aver mappato alcun processo al voler mappare tutto. Questo è, tuttavia, molto pericoloso per il team perché può portare alla paralisi dell’analisi piuttosto che alla mappatura del flusso. C’è una ragione per cui abbiamo deciso di mappare un determinato processo – è ciò di cui abbiamo bisogno per “cambiare” per fornire valore ai clienti – quindi dobbiamo evitare “cosa succede se” e “cosa su”.
Un’altra situazione potenzialmente pericolosa in cui possiamo trovarci è scollegare il processo di mappatura del lavoro e identificare gli sprechi derivanti dalle attività di miglioramento e risoluzione dei problemi. Il rischio qui è di frustrare i team che hanno preso parte all’esercizio VSM non consentendo loro di perseguire le opportunità di miglioramento a cui hanno duramente lavorato. Collegando i due processi insieme, conosceremmo sempre il potenziale impatto di un progetto prima di iniziare e utilizzeremmo la mappa del flusso di valore per stabilire le priorità di conseguenza.
A volte, vedo anche la VSM usata più come “decorazione” e come strumento per la condivisione delle informazioni che per scopi funzionali. È fin troppo comune trovare aziende che credono che la mappatura del flusso di valore debba essere completata una volta e che successivamente si affidano alla prima iterazione della mappa per informare e sviluppare le persone. Una mappa di flusso di buon valore, tuttavia, è viva e riflette i cambiamenti nei nostri processi nel tempo. Questo malinteso sulle potenzialità di VSM porta inevitabilmente a rendere le informazioni obsolete (sia a seguito di miglioramenti del processo che hanno modificato la situazione iniziale o, indirettamente, a causa del deterioramento di processi non supervisionati). Inoltre, quando usiamo semplicemente questo strumento per “spiegare come lavoriamo” non stiamo ricompensando il gigantesco sforzo fatto dal nostro personale per acquisire informazioni al gemba.
Allo stesso modo, limitare le attività di VSM a determinate funzioni aziendali comporterà necessariamente una visione limitata della “realtà” che affrontiamo nei nostri processi, che a sua volta influenzerà i risultati che possiamo ottenere. Questo approccio trasforma una mappa del flusso di valori in un altro motivo di conflitto tra persone che non si sentono più parte dei risultati e delle conclusioni raggiunte (quando avrebbe potuto essere un documento che facilita la visione del nostro stato attuale e futuro e crea consenso sulle misure da adottare per passare dall’una all’altra).
Infine, è comune per le organizzazioni che operano in settori non manifatturieri lottare per adattare la VSM nei loro ambienti, dove i flussi sono tipicamente meno lineari e omogenei come in un ambiente di produzione. Quindi, come mappiamo i processi in un ufficio, ad esempio, o nello sviluppo di progetti? Come riflettere nella nostra mappa il fatto che le principali interruzioni del flusso avvengono quando il processo si sposta da un reparto all’altro? Normalmente questo non è un problema nella produzione, dove le attività tendono ad essere “dipartimentali” o influenzano i flussi mappati nel VSM. Quando si tratta di descrivere questi processi in ambienti non di produzione usando le tecniche utilizzate nella produzione, ho assistito ad un meraviglioso pensiero creativo nel corso della mia carriera. Un ottimo modo per mappare i processi e le loro interazioni in ambienti complessi è usare i diagrammi delle corsie di nuoto (swimlane o noti anche come makigami in giapponese) per indicare a quale funzione o settore si riferisce un’attività e separarli in corsie. Questo strumento è particolarmente utile negli ambienti in cui stiamo cercando di mappare i flussi di informazioni.
In conclusione, Value Stream Mapping è uno strumento snello fondamentale, ma la sua applicazione non sempre porta al risultato atteso. Spero che questo articolo ti aiuti a evitare alcune delle insidie più comuni che le aziende snelle incontrano quando cercano di implementarlo.
I nostri articoli mirano a contribuire alla diffusione dei concetti Lean. Crediamo che il pensiero snello e la pratica possano aiutare a “fare sempre meglio”.
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