Come implementare Hoshin Kanri con successo

La declinazione della strategia è fondamentale per una trasformazione lean, ma i manager spesso faticano a comprenderne l’importanza nel corso della lotta quotidiana agli “incendi”. Questo articolo ti dirà come realizzare l’Hoshin.

Come implementare Hoshin Kanri con successo

La declinazione della strategia è fondamentale per una trasformazione lean, ma i manager spesso faticano a comprenderne l’importanza nel corso della lotta quotidiana agli “incendi”. Questo articolo ti dirà come realizzare l’Hoshin.


Autore: Lean Management Instituut, Netherlands.



È un giovedì pomeriggio presso lo stabilimento di produzione di un costruttore di camion. Il direttore di produzione è nel suo ufficio e sta recuperando del lavoro. Finora è stata una buona giornata, ed è fiducioso che i target di produzione settimanali saranno raggiunti. Dopotutto, i suoi team leader gli hanno detto che la produzione ha funzionato senza intoppi per tutta la settimana.

Proprio quando sta per iniziare a rispondere alle 42 e-mail non lette nella sua posta in arrivo, il suo telefono squilla. È uno dei team leader in officina, dicendo che c’è un problema e che la produzione probabilmente verserà solo il 50% della produzione prevista.

In un secondo, il manager torna in modalità crisi, ma a questo punto non può fare nulla per risolvere il problema. È troppo tardi per arrivare al 100% del targer. La telefonata con il suo capo negli Stati Uniti non sarà piacevole domani.

Vi suona familiare? Lo è per noi, perché molti di noi erano quel manager! Quando eravamo in quel ruolo, abbiamo imparato molto presto come i problemi tendono a emergere all’improvviso e ad intensificarsi ancora più velocemente.

La maggior parte dei manager con cui abbiamo collaborato nell’ambito del nostro lavoro presso il Lean Management Instituut sono sinceramente interessati a migliorare le loro organizzazioni e mostrano molto entusiasmo all’idea di poter contribuire a migliorare il loro posto di lavoro. Tuttavia, trovano davvero difficile iniziare realmente a farlo, perché sono semplicemente troppo impegnati a spegnere gli incendi.

Sono così presi dal lavoro quotidiano che la prospettiva di lavorare su qualcosa come l’ Hoshin Kanri (l’implementazione della strategia) è troppo scoraggiante per loro, anche se sanno che ha il potenziale per risolvere i loro problemi.


Le tre attività principali di un manager potrebbero essere definite come:

  • Assicurarsi che il flusso di valori sia in esecuzione;
  • Contribuire a portare l’azienda al livello successivo, acquisendo nuove attività, sviluppando persone e così via;
  • Risoluzione dei problemi mediante il ciclo PDCA.

Il primo compito corrisponde spesso alla lotta antincendio quotidiana, mentre il vero valore aggiunto è il secondo. In genere, vediamo manager impegnati nella lotta antincendio per circa l’80% del loro tempo.

Questo numero sproporzionato fa sì che dedichino pochissimo tempo (circa il 5%) alla risoluzione dei problemi basata su PDCA, che dovrebbe invece essere considerata un elemento critico per qualsiasi lavoro. Ciò ovviamente li lascia con solo il 15% del tempo che possono dedicare all’aggiunta di valore per l’azienda, che sia formando i team leader, o interagendo con nuovi clienti o con quelli esistenti.

Lavorando con dozzine di organizzazioni in ogni settore negli ultimi 10 anni abbiamo realizzato che se si implementa correttamente l’hoshin kanri in modo concreto, l’elemento di gestione visiva in esso permette di ridurre il tempo necessario a garantire che il business proceda senza intoppi dall’80% al 20-30%.

Ci sarà quindi abbastanza tempo per applicare in modo strutturato il problem solving (dal 5 al 15% del tempo del manager), pur rimanendo con uno sbalorditivo 65% di tempo che può essere utilizzato per sviluppare il business.

Anche se può sembrare incredibile, è possibile raggiungere questo risultato utilizzando la declinazione della strategia per rendere visibili i problemi.

Ciò di cui ogni azienda ha bisogno è una chiara panoramica dei processi, attraverso supporti visivi a tutti i livelli dell’organizzazione. Capire cosa sta funzionando e cosa no, farà sentire di nuovo al manager di avere il controllo della situazione.

Se si inizia in modo semplice, questo può essere messo in piedi in un solo pomeriggio.


LA SEMPLICITÀ LO RENDE POSSIBILE

Quando si parla di implementazione della strategia, una delle domande più frequenti è: “Da dove comincio? al Livello di processo? Al Livello organizzativo? ”

La risposta è che si dovrebbe iniziare ovunque siano i problemi che si vogliono risolvere, a condizione che esista un sistema di daily accountability e che le lavagne di gestione visuale siano presenti e comunichino tra loro ad ogni livello dell’organizzazione.

Se si inizia a livello organizzativo (come avviene in molte occasioni), i flussi di valore e ciò che è necessario fare per migliorarli diventeranno velocemente più evidenti. Il passo successivo è determinare il contributo di ciascuna area dell’organizzazione al sistema complessivo. Ad esempio, cosa deve fare il reparto vendite per raggiungere questo obiettivo specifico?

Se si dovesse iniziare a livello di processo, si applicherebbero gli stessi principi. In che modo un’isola di lavoro contribuisce al processo di spedizione, ad esempio?

Il lavoro deve essere tradotto in contributi individuali da ciascun livello nell’organizzazione o, a livello di processo, da ogni cella nell’area di produzione. In questo modo, le lacune diventeranno presto più facili da individuare e con esse le opportunità di miglioramento.

La comunicazione tra i livelli rimane di fondamentale importanza in tutto il sistema.


QUALI SONO LE DIFFICOLTÀ?

Man mano che gli obiettivi vengono fissati al massimo livello dirigenziale, diventa fondamentale la necessità di comunicarli (tradotti in contributi) alle persone nei reparti. Il passaggio intermedio, un canale di comunicazione molto importante, è spesso il problema: un middle manager sovraccarico tende a diventare l’anello più debole nell’interazione tra i top manager e il personale di prima linea e viceversa.

“I materiali ci sono?” “Le macchine sono in funzione?” “Facciamo degli straordinari stasera?” Rispondere a queste domande e gestire i processi quotidiani richiede molto tempo e impedisce ai quadri intermedi di agire efficacemente come veicolo di comunicazione dall’alto verso il basso. La connessione tra kaizen puntuale e kaizen di sistema è fondamentale, ma davvero difficile da stabilire.

Se, però, si rende tutto visibile in modo semplice, a prova di errore, si faranno grandi progressi. E questo avviene quando si arriva all’elemento centrale del sistema, l’A3 – in questo senso, l’A3 rappresenta il progetto per evolvere, quindi non sorprende che si trovi al centro del tabellone e al centro dello sforzo di miglioramento.

Nella maggior parte delle implementazioni della strategia, la gestione visiva e il pensiero A3 sono usati separatamente. I due, al contrario, dovrebbero essere utilizzati come parte dello stesso sistema strutturato per identificare e risolvere i problemi.


COME FUNZIONA

Parlare di problemi è quasi impossibile quando questi non sono visibili. Con il lean thinking cerchiamo di risolvere i problemi, ma per farlo dobbiamo renderli evidenti e la gestione visiva serve esattamente a questo scopo. Consente di vedere le deviazioni di un processo – l’impatto di parti mancanti, persone mancanti, macchine rotte e così via – e come ciò influisca sul risultato finale.

I problemi a livello di processo tendono a intensificarsi molto rapidamente. Ma se si ha evidenza immediata di ciò che non è conforme allo standard, si può gestirlo per tempo e quindi concentrarsi su altre cose.

Ecco quindi i passaggi per declinare in modo pratico la strategia:

1. Tradurre le sfide organizzative in piani pratici per l’organizzazione

                                              Consiglio organizzativo

  • In questa fase è necessario suddividere gli obiettivi strategici dell’organizzazione in obiettivi per ciascuna area, realizzando gli A3 strategici per il raggiungimento di tali obiettivi insieme a manager senior e manager di reparto e / o gestori di flussi di valore.
  • È quindi necessario creare in Obeya una lavagna di livello hoshin (si tenga presente che una lavagna hoshin può funzionare solo se è connessa ai diversi livelli dell’organizzazione).
  • Sarà inoltre necessaria una lavagna per ogni livello del flusso di valore, per collegare gli obiettivi di ciascun di essi tra loro.
  • In questo modo, gli obiettivi dell’azienda verranno dettagliati in obiettivi a livello di processo, poiché l’orizzonte temporale di riferimento va da annuale a mensile e da mensile a settimanale, e così via, scendendo di livello.

2. Assicurarsi di implementare i giusti miglioramenti per ogni value stream

                                            Livello del flusso di valore

  • Ora che si è identificato il contributo del value stream agli obiettivi che si desiderano raggiungere come organizzazione, vanno identificate quali lacune si devono colmare a livello di value stream. Con il contributo degli A3 strategici, i dirigenti e i team leader / leader di gruppo e, eventualmente, i colleghi che lavorano nei processi quotidiani realizzeranno A3 a livello di flusso di valore. Il Catchball sta per iniziare!
  • Creare lavagne a ogni livello del value stream, identificando gli obiettivi e poi rendendoli visuali.
  • Uno degli obiettivi a questo punto è usare l’input di ogni dipendente per sviluppare un piano per ogni flusso di valore e verificare che il piano stia funzionando.

3. I progressi reali vengono fatti a livello di processo

                                                         Livello di processo

  • Il vero miglioramento avviene a livello di processo (sia che si lavori in un ambiente di ufficio o in una fabbrica). Con il contributo di tutti nell’organizzazione, sono stati suddivisi gli obiettivi organizzativi in passaggi comprensibili e realizzabili da compiere ogni giorno. Se non si è in grado di apportare i miglioramenti che si pensava di poter apportare, si fa escalation passando al livello superiore (lo stesso vale per ogni livello nell’organizzazione).
  • Durante ogni turno, si organizza una breve riunione per valutare se i piani funzionano e per misurare i progressi rispetto all’obiettivo mensile che si deve raggiungere. La misurazione è davvero semplice: OK = verde (ma verificando anche la tendenza); non OK = rosso.
  • La gestione visiva si usa anche per documentare ciò che emerge: i progressi vengono misurati spostando il grafico KPI sul campo rosso o verde, se necessario. Questo è estremamente intuitivo e comunica immediatamente quali KPI hanno problemi. Se un KPI si trova nel campo rosso, è necessario definire una contromisura per riportarlo nel campo verde. Potrebbe anche essere necessario rivedere l’A3.
  • Cosa fare con i problemi che compaiono sulle lavagne? Il suggerimento è di gestire due problemi alla settimana (concentrandosi sui pochi davvero vitali e risolvendoli) usando semplici strumenti di problem solving per risolvere quelli più semplici e gli A3 pensando di affrontare quelli più complicati.
  • La verifica dei progressi (o la mancanza di esso) si fa andando nel gemba in prima persona. Individuare velocemente e di persona una deviazione rispetto agli obiettivi è un passo fondamentale per raggiungerli. Si tenga presente che potrebbe essere difficile avere una visione completa di quanto sta succedendo nel gemba rispetto agli obiettivi prefissati.

Durante questa fase potresti notare che il gruppo ha difficoltà a definire delle contromisure; di conseguenza, potrebbe sorgere la necessità di fare formazione sul problem solving. La chiave del successo dell’implementazione dell’ hoshin kanri è mantenere le lavagne di gestione visiva le più semplici possibile, con il sistema a semaforo rosso e verde.

Non si dovrebbe perdere tempo a cercare alcuna informazione; dovrebbe essere tutto lì in ogni momento, prontamente disponibile e facile da individuare.

Ovviamente, impegnarsi attivamente nell’attuazione della strategia all’inizio potrebbe sembrare controintuitivo.

In apparenza, le azioni ripetute ogni giorno (i daily meeting e ciò che ne consegue) richieste dall’ Hoshin Kanri potrebbero soffocare la creatività. “Mi stai dando più cose da fare e mi stai chiedendo di dedicare tempo a questo ogni giorno, anche se sono già estremamente impegnato”, potrebbe pensare un manager. In officina, un caposquadra potrebbe a sua volta pensare: “Siamo già in ritardo? Cos’è questa assurdità adesso?

Tuttavia, a lungo termine la declinazione della strategia aiuterà i manager e l’intera organizzazione a risolvere più problemi, il che significa ovviamente meno antincendio. E l’antincendio non è forse la causa di molte e-mail che riempiono le caselle di posta e di molte delle chiamate che si ricevono ogni giorno?

La gestione visiva è spesso limitata alla risoluzione dei problemi in un contesto specifico, con il pensiero A3 usato come elemento separato. Tuttavia, combinare i due strumenti – il problem solving strutturato (dando alle persone l’opportunità di trovare i problemi da soli) con la capacità di vedere dove funziona il processo e dove non lo fa – è l’unico modo per migliorare costantemente un business.

Poiché molte organizzazioni stabiliscono gli indicatori chiave di prestazione a livello aziendale e provano a calarli ai livelli più bassi, l’A3 l’unico strumento disponibile per i manager per poter vedere e sapere su cosa concentrarsi.

Ad esempio, la sicurezza. Se il KPI di un’azienda richiede la riduzione del numero di infortuni, è necessario guidare i comportamenti corretti a livello di processo al fine di prevenire ulteriori incidenti. Ciò non è possibile a meno che non vengano identificate le cause radice degli incidenti e siano state messe in atto le opportune contromisure (utilizzando gli A3, che indicheranno quanti incidenti si sono verificati e perché).

Le persone indossano attrezzature di sicurezza? Sono in atto le giuste precauzioni? Queste sono le domande da chiedere davanti a una lavagna di gestione visuale.


COME AVVIENE IL CAMBIAMENTO

Torniamo all’esempio che abbiamo condiviso all’inizio. Se un manager si preoccupa di una spedizione tardiva o della produzione che non è in grado di soddisfare la domanda in un determinato momento, il livello di stress può rapidamente diventare insopportabile.
Anche il capo del manager soffrirà di quell’incertezza, che si traduce ovviamente in ancora più e-mail inviate al povero manager.

Stabilire un sistema robusto e affidabile per la daily accountability e il problem solving può cambiare rapidamente le cose. Iniziando dal livello più basso e mettendo in atto un processo che permetta ai team leader di individuare immediatamente un problema non appena si presenta (verde / rosso; funzionante / non funzionante; conforme / non conforme) ha il potere di trasformare un’organizzazione.

Nella gestione quotidiana delle proprie attività, i manager possono rapidamente assicurarsi che le cose funzionino correttamente e ciò dà loro più tempo per far crescere le competenze del loro team e concentrarsi sull’avanzamento del business, invece di tenerlo a malapena a galla.

Di conseguenza, la comunicazione migliora e il livello di stress diminuisce. Dovranno ancora gestire le persone, ma raggiungere gli obiettivi e risolvere i problemi sarà il risultato di sforzi coordinati. Nelle organizzazioni che implementano con successo l’hoshin kanri, non appena un operatore evidenzia un problema, tale problema smette di essere solo dell’operatore e viene affrontato dal team.

Gli operatori e i team leader avranno una migliore comprensione del loro lavoro e sentiranno nuovamente di avere il controllo. I manager, a loro volta, impareranno ad essere coach migliori; faciliteranno il lavoro di squadra e dedicheranno tempo al miglioramento generale dell’organizzazione.

La creazione di questo sistema di sostegno reciproco e di comunicazione efficace (con guida proveniente dall’alto e problemi individuati nella bottom line) richiede tempo e all’inizio sarà difficile convincere le persone della sua validità. Ma una volta che le lavagne di gestione visuale vengono implementate – e gli A3 diventano parte della vita quotidiana dell’azienda a tutti i livelli – queste diventano uno strumento prezioso per il coaching.

Mentre ottenere il buy-in potrebbe richiedere del tempo, dimostrando che il sistema funziona può avvenire molto rapidamente: in un paio di giorni, un manager può avere una buona visibilità di quale sia il passo successivo da fare.


RIASSUMENDO

In breve, ecco come funziona il processo:

  • Analizzare gli obiettivi strategici stabiliti a livello aziendale e tradurli in un chiaro contributo che una fabbrica, un reparto e una isola di lavoro possono dare;
  • Rendere tangibile il contributo, usando dati e cifre. È necessario capire quale sia stata la tendenza, quale sia lo stato attuale e dove si vorrebbe essere tra sei mesi, un anno, due e così via;
  • Determinare quali processi si stanno muovendo verso il target, quali processi si stanno allontanando dal target e quali processi sono già in target; questo mostrerà dove sia necessario un intervento.
  • Usare questo input per costruire un A3 e, con esso, il piano per riallineare qualità, sicurezza, tempi di consegna e costi;
  • Declinare misure e obiettivi (responsabilità giornaliera) fino al livello di processo.

Questo processo mostrerà cosa migliorare nelle misure mensili per raggiungere gli obiettivi annuali, cosa cambiare nelle misure settimanali per raggiungere gli obiettivi mensili e così via. È l’analisi della causa radice portata in ogni fase del processo.

Rapidamente, partecipare a questi incontri diventerà una routine e non partecipare sarà l’eccezione. Rapidamente, andare direttamente in ufficio senza passare dalla produzione e davanti alle lavagne di gestione visuale lascerà l’impressione che ci sia qualcosa di sbagliato nel modo di iniziare la giornata.



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