I ristoranti dopo il Covid-19, le best practice lean

Il futuro non è mai stato più incerto per ristoranti e bar. Gli autori condividono una serie di consigli pratici che possono guidare queste organizzazioni a superare la tempesta.

I ristoranti dopo il Covid-19, le best practice lean

Il futuro non è mai stato più incerto per ristoranti e bar. Gli autori condividono una serie di consigli pratici che possono guidare queste organizzazioni a superare la tempesta.


Autori: The Lean-n-Food Initiative



Mentre il mondo viene a patti con il devastante impatto di Covid-19 sull’economia globale, è chiaro che nessun settore verrà risparmiato. Per un settore, in particolare, la minaccia rappresentata da questa pandemia è esistenziale.

Dopo settimane di blocco, ristoranti e bar vivono nell’incertezza. La stragrande maggioranza di loro è attualmente chiusa ed è probabile che molti non riapriranno mai. La revoca dei blocchi, che è già iniziata in diversi paesi, non risolverà i loro problemi: con misure di sicurezza rigorose (come il distanziamento sociale) che probabilmente rimarranno in vigore per il prossimo futuro, rimanere a galla rappresenterà una sfida monumentale per la maggior parte di queste organizzazioni.

Quelle aziende che sono state in grado di adattarsi rapidamente, magari reinventandosi come ristoranti da asporto, operano ogni giorno con problemi molto concreti che non avrebbero mai immaginato di sperimentare, mentre altri attendono con ansia il giorno in cui avranno l’opportunità di riaprire. Se stai affrontando questi problemi in questo momento o riflettendo su quali saranno questi problemi, crediamo che questo articolo possa aiutarti.

Nelle ultime settimane, organizzazioni Lean in tutto il mondo – dalle aziende manifatturiere agli ospedali – hanno dimostrato una straordinaria capacità di adattamento (basta leggere la storia di Ben Hartman, l’agricoltore Lean). Lo hanno fatto osservando e studiando la “nuova normalità” in prima linea e coinvolgendo tutti i collaboratori nella risoluzione scientifica dei problemi.

Se lavori nel settore della ristorazione e stai leggendo questo articolo, potresti non sapere di cosa stiamo parlando. In effetti, il Lean Thinking è ancora abbastanza sconosciuto nel tuo mondo. Negli ultimi tre decenni, tuttavia, questo approccio di gestione alternativo ha trasformato radicalmente migliaia di organizzazioni, aiutandole a coltivare il talento e le capacità delle loro persone per migliorare continuamente, risolvere i problemi in modo creativo e sviluppare un modello di business sostenibile.

Ogni ristorante (anzi, ogni organizzazione) è unico e comprendiamo che qualsiasi approccio per migliorare le cose o risolvere i problemi deve tener conto di tale unicità. Ciò che rende il Lean Thinking così rivoluzionario è che non fornisce le soluzioni ai tuoi problemi, ma gli strumenti di cui hai bisogno per scoprire queste soluzioni da solo.

È con questo spirito che abbiamo preparato questo documento. Sfrutta l’esperienza collettiva e la conoscenza del nostro team (che include alcune delle organizzazioni pionieristiche che sono state tra le prime nel settore alimentare ad abbracciare il Lean Thinking e i coach che hanno supportato le loro trasformazioni) per offrirti una serie di consigli pratici che i ristoranti in tutto il mondo possono seguire per massimizzare le possibilità di una riapertura sicura e di successo.

Non abbiamo la pretesa di scrivere una guida da cui fare copia-incolla, ma ti stiamo incoraggiando a immaginare come queste pratiche e principi possano applicarsi alla tua situazione.

Una volta superate la fase acuta dell’emergenza e le sue conseguenze immediate, riteniamo che l’industria alimentare sia a un punto di svolta. Questo è il momento di reinventare il tuo business, ridisegnare il tuo futuro e lasciarti alle spalle pratiche dispendiose. Il Lean Thinking può aiutarti a fare proprio questo.



Le 5 idee

Le cinque idee principali attorno alle quali stiamo organizzando il nostro set di raccomandazioni sono:

  • Comprendere ciò che costituisce un valore per il cliente, che sicuramente cambierà radicalmente nel dopo Covid-19.
  • Progettare il flusso di lavoro per fornire quel valore al cliente nel modo più rapido e sicuro possibile.
  • Affidarsi a un lavoro standardizzato per garantire la sicurezza di clienti e dipendenti.
  • Promuovere la creazione di una cultura di problem solving che metta l’individuo al centro dell’attività di miglioramento.
  • Rimozione degli sprechi per ridurre al minimo i costi, voce che viene deliberatamente considerata per ultima. I pensatori lean credono che sia possibile raggiungere il successo finanziario fornendo valore ai clienti e prendendosi cura del proprio personale.

1. Chiarire le esigenze e i desideri dei nuovi clienti e continuare ad adeguarsi man mano che la situazione si sviluppa.

  • Chiediti cosa crea valore per i tuoi clienti in questi tempi incerti. Come sono cambiate le loro aspettative?
  • Offri nuovi prodotti/servizi che rispondano ai nuovi problemi dei clienti. (Alcuni dei tuoi prodotti potrebbero non cambiare, ma altri richiederanno sicuramente modifiche.)
  • Per sentirsi a proprio agio a mangiare fuori, i clienti dovranno vedere inequivocabilmente che la pulizia e l’igiene sono le massime priorità nella vostra struttura. Comunicare in modo chiaro protocolli e standard e dimostrare che la sicurezza dei clienti è fondamentale. Potresti chiederti: “Come può essere comunicato in modo non verbale?” L’uso di segnali visivi può impedire la necessità di un contatto ravvicinato.
  • Aiutare i clienti a tornare alla vita “normale”. Rifletti su come il tuo team può creare un ambiente più ospitale e, se necessario, affrontare i momenti di imbarazzo dei consumatori.
  • Identificare nuovi canali di vendita (come take-out o consegna) e adattare di conseguenza le attività di marketing.

ESEMPIO 1 – COOPERATIVA ZINGERMAN

La Cooperativa Zingerman ha tre società di catering. Per loro, cambiare e adattarsi alle esigenze dei nuovi clienti significava iniziare a fornire la sostituzione dei pasti. I clienti possono ora prendere un kit, portarlo a casa e riscaldarlo o aggiungere alcuni ingredienti per completare la preparazione. Allo stesso modo, quando il mercato contadino dell’azienda fu chiuso, iniziarono a contattare le aziende agricole per includere pane, formaggio e caffè nei CSA (community-supported agriculture) per offrire ai clienti un’offerta più completa.

ESEMPIO 2 – CLAY BOTTOM FARM

La fattoria snella di Ben Hartman inizia sempre con il cliente e da questo sviluppa il processo, ponendosi tre domande chiave: Cosa vogliono i clienti? Quando lo vogliono? Quanto ne vogliono? Nella situazione attuale, le priorità sono cambiate ma parlare con i clienti ha permesso a Ben di adattarsi in una sola settimana. “Il tuo compito è scoprire ciò che i clienti apprezzano e ristrutturare il tuo servizio di ristorazione in base a quegli attributi di valore”, afferma.



2. Progettare il flusso per i clienti, i collaboratori, gli alimenti e le bevande sulla base della nuova proposta di valore.

  • Effettua un’analisi del flusso del cliente per rimuovere eventuali interruzioni e mantenere la sicurezza delle persone. Disegna il layout dei tuoi spazi e i percorsi dei lavoratori e dei clienti attraverso tale layout: questo ti permetterà di identificare i rischi per mantenere la distanza fisica tra le persone, sia clienti sia collaboratori.
  • Mantieni le persone in movimento, evita le attese. Ciò ridurrà i tempi di consegna, ma anche l’esposizione del cliente a potenziali infezioni.
  • Apporta modifiche al layout del negozio per soddisfare le esigenze di distanza sociale e ridurre il traffico da clienti occasionali. (Ad esempio, i ristoranti potrebbero smettere di accettare walk-in e prendere solo prenotazioni.)
  • Garantire che gli spostamenti dei clienti nell’ambiente siano senza esitazioni, sviluppando segnali visivi e barriere fisiche in modo che il supporto del personale non sia necessario.
  • Determinare come livellare la presenza dei clienti durante il giorno. (Ad esempio, puoi scegliere di implementare orari di apertura flessibili).
  • Rendere “contactless” tutti passaggi di mano: questo vale per le consegne, i prelievi da asporto e la consegna al tavolo.

ESEMPIO 1 – CAFÉ 365, BARCELLONA

Nei caffè dell’azienda a Barcellona, in preparazione alla riapertura, la gestione visiva sul pavimento indica il flusso degli ospiti attraverso il negozio e ricorda loro la necessità di mantenere il distanziamento sociale in ogni momento.

Gestione visiva al piano di una panetteria 365 a Barcellona

 

ESEMPIO 2 – LA COOPERATIVA ZINGERMAN

La Roadhouse di Zingerman ha interrotto il servizio serale ai tavoli il 16 marzo e si è rapidamente spostata verso il solo take-out, sfruttando la sua area carrabile. La sala da pranzo è stata trasformata in una catena di montaggio del processo e le 5S [una serie di pratiche di organizzazione del lavoro consistenti in ordinamento, impostazione in ordine, brillantezza, standardizzazione, sostegno] sono state utilizzate per semplificare le operazioni, rimuovendo gli articoli non necessari e introducendo nuovi standard per pulizia e igiene. Per mantenere i requisiti di distanza sociale, la maggior parte del processo di produzione si è trasferito nella sala da pranzo. E’ stato creato un flusso e permesso di far fronte all’aumento della capacità utilizzando le aree coi tavoli ora vuote. Gli ordini vengono evasi facendo in modo che il personale della cucina metta quanto richiesto in un contenitori di appoggio; un secondo membro del flusso quindi preleva dal contenitore e imballa gli articoli in sacchetti o confezioni per la consegna; le confezioni associate agli ordini nella stessa sequenza con la quale sono arrivate si muovono da sinistra a destra per essere completate, mantenendo il FIFO rispetto ai clienti in attesa in auto.

Il bancone del ristorante magro di Zingerman's Roadhouse si trasformò in una catena di montaggio per ordini da asporto

ESEMPIO 3 – DREAMPLACE HOTELS, TENERIFE

L’hotel sta usando questo periodo di chiusura per ripensare la propria organizzazione e i suoi flussi e per condurre quegli esperimenti che non avrebbero potuto effettuare con l’hotel in funzione. Attualmente stanno sperimentando la creazione di Spaghetti chart (un esercizio che consiste nel tracciare linee che suguano il movimento delle persone o cose attraverso gli ambienti nello svolgimento delle attività lavorative) per determinare come gestire il flusso dei loro 750 ospiti al fine di assicurarsi che tutti stiano vivendo l’esperienza per cui si sono recati lì, pur mantenendo una distanza di sicurezza di 1,5 metri. Nelle immagini sottostanti, possiamo vedere – rispettivamente – le modifiche necessarie per una delle sale da pranzo di un hotel Dreamplace, la proposta di planimetria post-Covid e un esempio di Spaghetti chart.

Aggiustamenti richiesti per la sala da pranzo di un hotel Dreamplace post Covid-19

Proposto piano post Covid-19 di una sala da pranzo Dreamplace

Una tabella degli spaghetti pre-covidita per mappare il movimento dei lavoratori nella sala da pranzo di un hotel Dreamplace

ESEMPIO 4 – LEGAL SEA FOODS

Nell’immagine seguente, lo Spaghetti chart traccia il movimento di un cameriere che serve fette di torte su piatti prima che il processo fosse semplificato. Questo strumento è spesso illuminante, evidenziando molte opportunità di miglioramento.

Un diagramma degli spaghetti in un ristorante magro dei frutti di mare legali



3. Mantieni tutti al sicuro, fisicamente e psicologicamente, attraverso il lavoro standard e semplici segnali visivi.

  • Non dimenticare mai la sicurezza del personale, sia fisico che psicologico. Senza di essa, non ci sarà nemmeno sicurezza per i clienti.
  • Per conquistare il cuore e la mente dei dipendenti, i leader devono mostrare cura, resilienza, empatia, agilità e attenzione al modalità di lavoro di tutti per rafforzare la fiducia e l’impegno dei dipendenti.
  • Progetta ogni lavoro o attività – svolto da un lavoratore, manager o cliente – tenendo conto della sicurezza.
  • La formazione deve essere fornita tenendo presente l’intera esperienza del cliente e del lavoratore all’interno e all’esterno degli ambienti. Perché il processo funzioni, sono necessari il lavoro di squadra e la comprensione del quadro generale. Idealmente, fornite formazione senza doverlo fare di persona.
  • Stabilisci cicli ad alta frequenza per la sanificazione delle superfici ad alto tocco suddividendole in aree ridotte, in particolare laddove si verificano delle fermate di cose o persone. Predisponi pratiche igieniche chiare per la pulizia, il protocollo di distanziamento sociale, la pianificazione delle pause e gli standard di igiene (indossare la maschera, lavarsi le mani ogni volta che si interrompe il contatto con gli alimenti, bicchieri e tazze con coperchio o tappo per bevande, ecc.)
  • Crea standard semplici e facili da ricordare e fai affidamento sulla gestione visuale nel punto di utilizzo per renderli naturali. Documentali sempre (per aiutare il personale che non ha familiarità con un’attività ad apprenderlo rapidamente) e tienili aggiornati.
  • Rendi menu e pagamenti “contactless” quando possibile, per limitare il rischio di contagi (da oggetto a uomo).
  • Limita i movimenti inutili dei collaboratori che aumentano il rischio di non rispettare il distanziamento (ad esempio, considera la possibilità di posizionare piatti, posate o altri strumenti necessari nei punti di utilizzo e non in mobile centralizzato).
  • Utilizza i controlli visivi per aiutare i clienti a rispettare le regole e svolgere il proprio ruolo nel mantenere tutti al sicuro.

ESEMPIO 1 – CAFÉ 365, BARCELLONA

L’azienda (che attualmente offre solo caffè da asporto, sandwich e pasticcini) sta cambiando il suo approccio alla pulizia. Al contrario di farlo “quando hanno tempo” o alla fine della giornata, i dipendenti ora puliscono lavelli e tavoli ogni ora – un’attività che si stima in 5 minuti ogni volta. I dipendenti a cui sono stati forniti DPI, ricevono una formazione su come disinfettare correttamente le superfici e quando farlo. I negozi vengono ridotti all’essenziale per limitare la quantità di pulizia necessaria ogni ora (ad esempio, i distributori di tovaglioli vengono rimossi dai tavoli). Meno è meglio.
In questa foto, puoi vedere la finestra di un caffè 365 a Barcellona che mostra un messaggio che dice: “Siete tutti eroi. Non abbassate la guardia “, accompagnato da segnali visivi che spiegano le misure di sicurezza che i clienti devono seguire. Questo è un modo per consentire ai clienti di fare la loro parte.

Gestione visiva snella in un caffè 365 a Barcellona

ESEMPIO 2 – LA COOPERATIVA ZINGERMAN

La società opera in genere con oltre 700 dipendenti. Nelle prime settimane di chiusura dei ristoranti, hanno dovuto trasferire più della metà del loro personale. Per garantire che metà delle loro conoscenze istituzionali non sarebbero andate fuori dalla porta con loro, hanno dovuto assicurarsi che i processi fossero chiaramente documentati. Nelle aree in cui non avevano avuto la lungimiranza di farlo, è diventato chiaro che gli standard dovevano essere definiti rapidamente e insegnati durante la formazione incrociata per fornire al nuovo personale gli strumenti per poter operare in aree per loro nuove.

ESEMPIO 3 – LEGAL SEA FOODS

Questo è un foglio di ripartizione del lavoro sviluppato in un ristorante Legal Sea Foods per garantire una formazione adeguata ed efficace delle nuove procedure di lavoro e per assicurarne la chiara comprensione. Questo approccio consente inoltre di risolvere i problemi relativi alla routine di lavoro stessa.

Job Breakdown Sheet presso Legal Sea Foods

ESEMPIO 4 – ZINGERMAN

Sotto, da sinistra, è possibile vedere la stazione di screening Covid-19 per il personale installata presso la Zingerman’s Creamery, all’interno dell’entrata riservata al solo personale; un cartello all’ingresso del personale; segnalini di distanza al di fuori del Panificio di Zingerman affinché gli ospiti possano attendere fuori, visti i limiti di capacità nell’area di vendita al dettaglio interna; gli ospiti possono usare la pedana per entrare nel forno invece di toccare la maniglia della porta.

Misure per proteggere dipendenti e clienti da Zingerman

ESEMPIO 5 – DELRIDGE GROCERY CO-OP

Dovendo rimanere aperta durante la pandemia, questa cooperativa a Seattle ha dovuto trovare un modo per far sentire al sicuro i propri dipendenti e clienti. Per i clienti, hanno iniziato a riservare finestre di ritiro di 15 minuti per gli ordini online, con il ritiro effettuato sul marciapiede fuori dallo spazio di vendita o sul marciapiede direttamente nel veicolo. La gestione visuale sul marciapiede viene utilizzata per tenere le persone a una distanza di almeno 6 piedi (1,8 metri circa). Il team ha fatto molto affidamento sulla gestione visuale anche nello spazio vendita al dettaglio per garantire la sicurezza dei volontari.



4. Promuovere frequenti cicli di problem solving, apprendimento e miglioramento nel lavoro di tutti.

  • Siate disponibili e visitate frequentemente i collaboratori, per mostrare rispetto e supportarli nella risoluzione dei problemi. Ciò accelererà le modifiche e renderà la tua azienda più flessibile. La risoluzione dei problemi avviene nel luogo di lavoro, non in un ufficio aziendale.
  • Utilizza la gestione visiva per distinguere il lavoro normale dalle anomalie e per capire se si è avanti o indietro.
  • Identifica una task force dedicata all’adeguamento delle misure di sicurezza, dei protocolli e delle politiche man mano che si evolvono (e quando sorgono nuovi problemi) e garantendo che i cambiamenti siano conosciuti e utilizzati da tutti.
  • Ascolta lo staff di prima linea e chiedi loro di suggerire miglioramenti. Fatti garante che la comunicazione (sia interna che esterna) sia trasparente e fissa obiettivi e aspettative chiari.
  • In definitiva, è necessario identificare e implementare un modello operativo sostenibile. Se la tua azienda è ancora chiusa, usa il tempo per riflettere, rivedere i processi e pensare a come vorresti che fosse la tua attività in futuro. Rivedi la tua strategia e escogita un nuovo piano per eseguirla.

ESEMPIO 1 – ZX VENTURES

Steve Crowley, direttore globale delle operazioni al dettaglio, ha dichiarato: “Questa crisi è iniziata per noi a gennaio, perché assistiamo anche l’Asia. Abbiamo iniziato a chiudere le sedi durante i preparativi per il capodanno cinese e non le abbiamo riaperte. Siamo stati aperti in Cina per diverse settimane e stiamo iniziando a vedere una ripresa degli affari. Inizialmente, abbiamo aperto con la consegna a domicilio e avevamo una capacità di consegna quasi zero. Mentre rifletto su questa esperienza, è chiaro che piuttosto che concentrarsi sull’affrontare specificamente i problemi legati ai processi interni, ciò che ci è veramente servito è stato avere una metodologia per la risoluzione dei problemi “.

ESEMPIO 2 – HOTEL DREAMPLACE
Il Tigotan Hotel di Tenerife sta incorporando un nuovo set di indicatori chiave di prestazione nella sua implementazione strategica (Hoshin kanri), incluso il numero di cancellazioni dovute a Covid-19, il numero di reclami dovuti a misure di sicurezza troppo rigide / troppo ampie e il numero di giorni lavorativi persi a causa di problemi relativi al coronavirus. Adeguandosi alla “nuova normalità”, una volta riaperti gli hotel, i lavoratori in prima linea (che tradizionalmente lavorano in piccoli gruppi di 6-7 persone e si incontrano una volta alla settimana per una riunione di 30 minuti che usano per discutere problemi e coordinarsi) lavoreranno attivamente sul miglioramento continuo delle misure di sicurezza. Bart Rozema, direttore dell’hotel, afferma: “Stanno facendo kaizen [miglioramento] e risoluzione dei problemi da alcuni anni, quindi dovremo solo spostare la loro attenzione verso l’uso della loro esperienza collettiva, conoscenza e intelligenza per migliorare le nostre misure anti-Covid, sia per il personale sia per gli ospiti. ”

Un incontro presso l'hotel Tigotan a Tenerife

ESEMPIO 3

Poiché i responsabili vengono dedicati a riorganizzare le attività e quindi non sono più “sul campo”, è importante comprendere l’impatto di tali decisioni sul team in prima linea e sui clienti. Ad esempio, se si decide che le superfici devono essere disinfettate più frequentemente, il leader deve coinvolgere coloro che faranno quel lavoro per capire “come” saranno in grado di incorporare le fasi di lavoro aggiuntive. Se il lavoro per pulire un tavolo richiede 3 minuti e quel lavoro ora includerà il rifornimento di disinfettante per le mani fornito agli ospiti, il tempo necessario per eseguire tale compito deve essere considerato. Ponetevi domande del tipo: “Dove viene conservato il disinfettante?” o “In che modo gli altri membri del team e gli ospiti sapranno visivamente che l’area è stata disinfettata e il dispenser riempito?”



5. Ridurre al minimo i costi.

  • Cerca gli sprechi in tutta l’organizzazione per consentire ai lavoratori in prima linea di prendere decisioni in merito a qualità e sicurezza. Ciò include ripensare l’area di lavoro, il layout, i sistemi di consegna e l’orario lavorativo.
  • Chiediti in che modo la manodopera e la produzione possono soddisfare la domanda con la minima quantità di avanzi, idealmente zero. Come possiamo migliorare i tempi di rotazione del nostro magazzini (quanto velocemente vengono venduti gli articoli rispetto al rimanere sullo scaffale)? Cosa influenza l’accumulo di materiale? Come possiamo soddisfare la domanda just in time?
  • Limita l’offerta sul menu di cibo e bevande per ridurre la complessità del lavoro. Offri ai clienti ciò che desiderano: in tempo di Covid-19, è probabile che si preoccupino più della facilità di ordinazione, della manutenzione rapida e della pulizia di quanto non facciano di una gamma infinita di opzioni di menu.
  • Preparati a un possibile adeguamento rapido se vuoi che la tua attività sopravviva. La consegna a domicilio o il take away sembrano essere un’ovvia opportunità per ristoranti e caffè, ma presentano altre sfide (scarsa capacità di marketing per il nuovo “formato” della tua attività e costi fissi maggiori per commissioni, ecc.).

ESEMPIO 1

Poiché le imprese cercano di riaprire e ricostruire il proprio business, è probabile che suddividere i propri sforzi tra rendersi attrattivi per i clienti, proseguire le attività normali e accelerare la redditività per tornare almeno in pareggio di esercizio sia una sfida. Comprendere il tempo necessario per eseguire il lavoro di preparazione e servizio al tavolo dei piatti, con tutte le misure necessarie per la sicurezza e la pulizia degli alimenti, può aiutare a determinare il numero di persone di cui hai bisogno. Durante la crisi di Newtown, i negozi Starbucks locali sono stati in grado di adattarsi alle variazioni estreme della domanda perché erano in grado di capire, in base al tasso di arrivo dei clienti e al tempo impiegato per preparare e consegnare bevande e cibo, quante persone erano necessarie per fare il lavoro.

ESEMPIO 2 – LEGAL SEA FOODS

Riduzione degli sprechi in un ristorante lean Legal Food

ESEMPIO 3 – CAFÉ 365, BARCELLONA

In questo video, il CEO di Cafe.365 – Juan Antonio Tena – spiega come il Lean Thinking ha alimentato la crescita del business, insegnando loro a fare di più con meno risorse. Rimuovere continuamente gli sprechi dal processo, pensare in modo creativo al lavoro, sviluppare costantemente la capacità di risoluzione dei problemi delle persone e cercare sempre di deliziare i clienti ha garantito il successo e l’espansione di questa attività da una manciata di negozi a una catena regionale.

GUARDA IL VIDEO



 

GLI AUTORI

The Lean-n-Food Initiative team

 

I nostri articoli mirano a contribuire alla diffusione dei concetti Lean. Crediamo che il pensiero snello e la pratica possano aiutare a “fare sempre meglio”.

 

Per ulteriori informazioni contattaci cliccando qui oppure scrivici a: info@istitutolean.it

Se vuoi leggere ulteriori articoli di approfondimento sulle tematiche lean e rimanere aggiornato sulle attività dell’Istituto Lean Management  iscriviti alla nostra Newsletter compilando il modulo qui sotto.

Articolo precedente
Cos’è un Obeya?
Articolo successivo
Trasformazione lean: smart menù e digital in Horeca

Post correlati

Menu