La ristrutturazione di uno dei suoi reparti ha dato ad un nostro ospedale l’occasione perfetta per riprogettare la cura oncologica tenendo in considerazione i principi della cura della salute.
Autori: Jacopo Guercini , Responsabile del progetto, Dott. Alberto Sobrero, Direttore Responsabile divisione Oncologica e Dott. Franca Martelli, Direttore Sanitario; Policlinico San Martino – Genova, Italia.
L’ Ospedale Policlinico San Martino di Genova, – sta vivendo una radicale trasformazione nell’organizzazione dell’assistenza oncologico-ematologica. A partire da aprile 2018, l’organizzazione ha riunito sei diversi reparti di oncologia ed ematologia in un’unica area, un Cancer Center .
Questo che si presentava come un progetto particolarmente complesso, si prestava naturalmente all’utilizzo di principi lean e di migliori tecniche di gestione dei processi. Nella prima fase, tuttora in corso, si stanno consolidando le attività ambulatoriali, un’impresa difficile, considerando gli alti livelli di variabilità nel tipo di pazienti trattati, le loro condizioni e la complessità che questi aggiungono nella richiesta di assistenza.
I sei Day Hospitals erano dislocati in cinque diversi luoghi, ciascuno con il proprio direttore, coordinatore infermieristico e organizzazione interna. Tra i diversi reparti c’erano grandi differenze, in cui i pazienti che presentavano gli stessi problemi potevano seguire percorsi differenti.
Per cercare di affrontare questo problema e sfruttare davvero le potenzialità del pensiero snello, la direzione dell’ospedale ha creato un gruppo di lavoro composto da 13 infermieri, 12 medici e 1 farmacista, coordinati da un ingegnere gestionale (in qualità di project manager) e supportati ed istruiti da AMAS (Agenzia di gestione sanitaria, Università degli Studi di Genova). Dopo una iniziale attività di team building , sono stati creati alcuni sottogruppi a cui si è chiesto di concentrarsi su diversi progetti: revisione dei protocolli, pianificazione del flusso dei pazienti, logistica dei materiali, orientamento, organizzazione clinica per malattia e infermieristica primaria.
Tra febbraio e aprile 2018, il project manager ha lavorato con il personale coinvolto per mappare il processo in ciascuno dei siti. Diverse parti interessate sono state coinvolte, tra cui Qualità e Clinical Risk, Ufficio tecnico e Controllo di gestione, nonché un portavoce dei pazienti per acquisire la voce del cliente.
L’ esercizio di mappatura ha rivelato una serie di problemi, tra cui il sovraffollamento al mattino presto, un tempo di attesa fino a quattro ore per i pazienti per ottenere i risultati delle analisi del sangue e ricevere farmaci dalla farmacia oncologica. La decisione di centralizzare le attività di oncologia è stata presa anche perché una parte dell’ospedale era in fase di ristrutturazione, che poteva ospitare il Day hospital (l’Organizzazione degli istituti europei nella lotta contro il cancro stava incoraggiando anche il Policlinico San Martino a farlo): la nuova sede offriva uno spazio più ampio e confortevole e l’opportunità unica di ripensare completamente al percorso del paziente alla luce di ciò che era emerso dalla mappatura del processo. Il consolidamento delle attività in un unico posto consentiva anche la creazione di una serie di strutture, come un laboratorio satellite per i test del sangue.
Sulla base della cronologia dei volumi, è stata eseguita una simulazione sull’utilizzo delle nuove risorse (per ciascuna terapia, il team ha preso in considerazione il tempo di infusione di diversi farmaci e il corrispondente periodo di pre-medicazione e di insucesso). In particolare, abbiamo calcolato il tasso medio di occupazione delle 51 stazioni disponibili nel Cancer Center considerando il giorno medio in pazienti ambulatoriali con le sue 150 chemioterapie e 10 trasfusioni. La simulazione ha rivelato che la pianificazione di terapie ambulatoriali tra le 8:00 e le 16:00 è possibile per servire i pazienti da tutte e sei le sedi riducendo al minimo i tempi di attesa. Abbiamo quindi deciso di pianificare le terapie assegnando a ciascun paziente una fascia oraria. Questo piano, se rispettato, garantisce un breve tempo di attesa. Questa pianificazione include i seguenti processi:
Ad esempio, Pathway A rappresenta il paziente che attraversa tutte le attività nello stesso giorno: considerando il tempo medio necessario per completare ogni attività e il tempo richiesto per rivedere tecnicamente i test di chimica del sangue, il tempo di chiamata dei pazienti viene calcolato in base alla disponibilità del paziente stazioni.
Utilizzando una tabella di Spaghetti Chart, questi percorsi sono stati ottimizzati da un punto di vista logistico. Ecco la tabella degli Spaghetti Chart per Pathway A:
Il primo trasferimento è stato effettuato il 26 novembre 2018, con quattro ambulatori (due oncologici e due ematologici) trasferiti nella nuova struttura. Abbiamo notato alcuni problemi, tra cui il sovraffollamento nelle prime ore del mattino, alcune difficoltà nella comprensione della logistica della nuova sede e la coesistenza di organizzazioni molto diverse all’interno degli stessi processi. A giugno, sposteremo un’altra clinica ospedaliera oncologica. Completeremo la transizione a settembre.
Lo scopo di questo progetto è quello di introdurre un modello centrato sul paziente per il miglioramento della qualità delle cure e l’efficienza organizzativa delle cliniche coinvolte. Ad oggi, ecco i principali risultati che abbiamo ottenuto:
• Tempo di attesa tra la ricezione e la terapia (misurata prima del consolidamento e dopo la prima fase del movimento)
Vale la pena notare che, a partire da gennaio 2019, il tempo medio tra il tempo di ricezione pianificato e la terapia del momento iniziale è di 90 minuti (con una deviazione standard di 60 minuti). Questo è estremamente positivo – un segno di processi ben funzionanti.
• Tempi di preparazione della chemioterapia (gennaio-marzo 2019)
Siamo arrivati a un punto in cui l’82% dei preparativi è stato richiesto il giorno prima e il 95% di quelli sono stati completati lo stesso giorno. Solo il 5% viene completato il giorno della terapia.
Per i preparativi richiesti il giorno della terapia (che rappresentano il 18%), i tempi sono i seguenti:
• Soddisfazione del cliente
Alla fine di gennaio, abbiamo intervistato 43 pazienti. Altri 47 sono stati intervistati all’inizio di marzo. Ciò che è emerso dalle domande che abbiamo posto a loro è che apprezzano particolarmente la nuova logistica interna, il modo in cui sono accolti e i tempi di attesa più brevi. La logistica esterna sembra essere un’area in cui possiamo ancora migliorare molto.
AUTORI
Jacopo Guercini, Ingegnere Gestionale e Project Manager al Cancer Center al Policlinico San Martino di Genova
Dr Alberto Sobrero, direttore responsabile divisione oncologica presso il Policlinico San Martino di Genova.
Dr Franca Martelli, Direttore Sanitario del Policlinico San Martino di Genova
