INTERVISTA – Una squadra di LGN ha appena trascorso una settimana nel gemba con il veterano della Toyota Hideshi Yokoi per un esercizio jishuken. Gli abbiamo chiesto di spiegarci come ha usato questa pratica mentre era alla Toyota Motor Kyushu. di: Roberto Priolo.
Intervista a: Hideshi Yokoi , ex Senior Management Director per Safety & Healthcare / Quality presso Toyota Motor Kyushu.
Roberto Priolo: Mr. Yokoi, la ringrazio per il suo tempo. Vorrei iniziare chiedendoLe cosa sia jishuken e in che modo questa attività di cinque giorni differisce da una tradizionale settimana kaizen.
Hideshi Yokoi: In giapponese, jishu-ken significa “studio individuale”. È uno strumento utilizzato per sviluppare le capacità delle persone nel gemba. Le differenze tra kaizen e jishuken potrebbero inizialmente sembrare sottili, ma sono sostanziali: in primo luogo, nel kaizen l’obiettivo viene solitamente assegnato dalla direzione, mentre nel jishuken viene chiesto al team di selezionarlo (ed ai suoi manager di sfidarlo). Inoltre, l’obiettivo del kaizen è il raggiungimento dell’obiettivo, mentre il focus di jishuken è la riflessione e l’apprendimento. Un’altra differenza è che jishuken è un’attività continua (ai team viene normalmente chiesto di riunirsi più di una volta, per riflettere sui progressi e continuare il miglioramento), mentre il kaizen è un intervento occasionale (parliamo spesso di eventi kaizen). Infine, possiamo dire che lo scopo di jishuken è spesso più grande di quello del kaizen: impegnandoci in esso, miriamo a fare cambiamenti importanti e sostenibili al sistema di produzione.
RP: Quanto è importante eseguire jishuken ripetutamente?
HY: Estremamente! Alla Toyota Motor Kyushu, ero solito convocare alcune delle squadre che facevano jishuken tre volte all’anno. In parte, questo è un modo per garantire lo sviluppo effettivo delle persone: tornando alla stessa situazione più e più volte, ci assicuriamo che i membri del team continuino a cercare modi nuovi e migliori per portare a termine il lavoro. Per me, jishuken è un reale miglioramento continuo, in quanto ci consente di progredire nella nostra trasformazione apportando cambiamenti graduali (in questo senso, il miglioramento diventa simile alla scalata di una montagna). Un altro motivo per cui le ricorrenti sessioni di jishuken sono importanti è il mantenimento: se non torniamo all’attività, le persone molto probabilmente torneranno al vecchio modo di lavorare.
RP: Parlando di Toyota Motor Kyushu, cosa l’ha portata ad utilizzare Jishuken lì? Come direttore di stabilimento, che problema cercava di risolvere?
HY: Quando sono diventato direttore dello stabilimento di Miyata nel 2013, la mia prima impressione è stata che la fabbrica producesse auto di alta qualità e fosse piena di gente laboriosa e molto educata. Tuttavia, ho notato che erano molto impegnati a cercare di tenere il ritmo con il programma di produzione (vedevo i membri del team che correvano da una parte all’altra della fabbrica). Mi sono anche reso conto che i manager non avevano familiarità con gli strumenti kaizen e non potevano quindi insegnarli ai membri del team. La cultura kaizen di Miyata si era affievolita e decisi di usare jishuken per farla rivivere.
Tutti i reparti hanno dovuto partecipare a questa attività, in cui erano supportati dalla divisione TPS. All’inizio, il team non era convinto (“Ci sarà più lavoro per noi”, mi dicevano), ma quando ho spiegato che volevo che lo usassero per qualsiasi cosa ritenessero importante, hanno iniziato ad investirci. Il mio messaggio ai membri del team era che non ero preoccupato per la produttività ed i numeri di produzione e che la nostra priorità era quella di perseguire la sicurezza (mantenere la mia gente al sicuro era la mia responsabilità come manager) e la qualità. Sapevo che i risultati finanziari sarebbero stati conseguenze naturali del lavorare in un ambiente sicuro costruendo auto di alta qualità. Quindi, ho incoraggiato i membri del team a fare leva su jishuken per semplificare il loro lavoro, non per migliorare l’efficienza.
RP: Dal punto di vista dei risultati, cosa è successo nella Miyata Plant dopo che jishuken è diventato parte del modo di lavorare?
HY: Abbiamo visto miglioramenti in termini di qualità, redditività ed efficienza. Siamo stati orgogliosi di raggiungere i massimi livelli di produttività e la più alta qualità nella storia della Toyota Motor Kyushu. Non siamo pienamente soddisfatti delle nostre prestazioni di sicurezza, anche se il numero di infortuni è in calo.
RP: Gran parte della sua carriera si è concentrata nell’aiutare gli altri ad interiorizzare i principi e le pratiche di TPS, sia all’interno di Toyota attraverso la divisione TPS che nelle aziende americane attraverso TSSC (dove ha anche occupato il ruolo di presidente). Nella sua esperienza, qual è il più grande ostacolo ad una trasformazione del business di successo?
HY: il comportamento gestionale, senza dubbio. E questo è vero tanto in Occidente quanto in Giappone. Possiamo cambiare in azienda tutto ciò che vogliamo, ma se la direzione non comprende e supporta i nostri sforzi di miglioramento, il cambiamento non avverrà. Quando sono arrivato a Miyata, i manager non passavano abbastanza tempo nel Gemba. Io, per esempio, andavo in fabbrica tutti i giorni – spesso per due o tre ore – e poco dopo, ho visto che i manager hanno iniziato a seguire il mio esempio. Alla fine, questo è ciò che ha accelerato il ritmo del cambiamento nello stabilimento: vedere i problemi in prima persona ha permesso al team di proporre contromisure più rapidamente, il che ha notevolmente contribuito al loro sviluppo.
Come manager, il mio compito era eliminare la necessità del mio aiuto. Per ottenere ciò, ho dato alle persone l’autorità per apportare modifiche ed offerto loro una guida ogni volta che ne avevano bisogno, ma sempre senza fornire soluzioni. Nel processo, sono diventati sempre più impegnati e sono cresciuti molto. Non dimentichiamo che fare le cose significa davvero fare le persone – monozukuri attraverso hitozukuri.
L’ INTERVISTATO
Hideshi Yokoi ex Senior Management Director per Safety & Healthcare / Quality presso Toyota Motor Kyushu. Ha maturato 42 anni di esperienza lavorativa presso la Toyota, in ruoli che lo hanno portato a NUMMI, Toyota Motor Kyushu e TSSC.
