INTERVISTA – Dagli ospedali alle start-up, i principi lean sono stati applicati ben oltre le loro origini alla Toyota. Questo articolo discute come il lean può essere applicato all’apprendimento – in particolare, come possiamo applicare il lean learning all’apprendimento del lean.
David Marriott, Dave Brunt e Sarah Gregory
L’apprendimento è un argomento a sé stante. Il libro fondamentale di Peter Senge The Fifth Discipline ha sostenuto la necessità dell’organizzazione che apprende. Alla Lean Enterprise Academy, abbiamo fatto ricerche su come le aziende apprendono meglio il lean per 30 anni. Abbiamo persino organizzato un intero Lean Summit sull’argomento nel 2016, intitolato Lean Learning, Learning Lean. La nostra conclusione, allora come oggi, è che molti fornitori di formazione, sviluppo e costruzione di capacità lean non sono al passo con ciò che è necessario. Inoltre, i clienti e i potenziali clienti spesso pongono troppa enfasi sulle qualifiche e sull’accreditamento (come certificazioni e belts) piuttosto che sull’apprendimento attraverso la risoluzione di problemi reali.
LEAN LEARNING
Per capire cos’è il lean learning, aiuta ad espriemere meglio cos’è il lean. Noi di LEA definiamo il lean come:
Sul loro global web site, Toyota spiega che il suo sistema di produzione (noto come Toyota Production System) è “basato sulla filosofia di raggiungere la completa eliminazione di tutti gli sprechi nella ricerca dei metodi più efficienti”.
Il TPS ha due pilastri: Jidoka e Just-in-Time. Il primo riguarda la creazione di un sistema (processo e persone) con la capacità di rilevare quando si verifica una condizione anomala e fermare immediatamente il lavoro. Il secondo si concentra sul fare “solo ciò che è necessario, quando è necessario e nella quantità necessaria”.
Ma come possiamo applicare Jidoka e Just-in-Time all’apprendimento? Applicare il lean all’apprendimento significa creare processi di apprendimento per le persone che hanno la capacità di rilevare una condizione anomala e fermare immediatamente il lavoro, costruendo la qualità nel processo di apprendimento e nell’allievo. Apprendere “just-in-time” significa apprendere ciò che è necessario, quando è necessario e nella quantità necessaria. Inoltre, perché l’apprendimento sia snello, deve essere applicato un kaizen (miglioramento continuo) continuo – per semplificare costantemente il processo di apprendimento.
COME FARE KAIZEN SUI TUOI PROCESSI DI APPRENDIMENTO
Steve Glaveski ha sostenuto la necessità di un apprendimento snello nel suo articolo HBR del 2019 “Dove le aziende sbagliano con l’apprendimento e lo sviluppo.” Glaveski ha scritto che stiamo imparando:
- Per le ragioni sbagliate
- Nel momento sbagliato
- Le cose sbagliate
E
- Dimentichiamo rapidamente ciò che abbiamo imparato
Alla Lean Enterprise Academy, abbiamo identificato ciascuna di queste modalità di fallimento e una serie di lacune nelle prestazioni di apprendimento. Per colmare queste lacune, abbiamo preso un’area tematica lean – il problem solving – e abbiamo progettato una serie di esperimenti per vedere se possiamo migliorare il trasferimento e lo sviluppo delle capacità. Abbiamo scelto il problem solving perché è un’abilità che consideriamo un requisito fondamentale per qualsiasi organizzazione o individuo in un percorso lean. Qui descriviamo uno di questi esperimenti, i risultati e il nostro apprendimento attraverso una sessione di Q&A con l’editore di Planet Lean Roberto Priolo.
Roberto Priolo: Sarah, parlami di JJ Churchill.
Sarah Gregory: JJ Churchill è un’azienda di ingegneria specializzata con oltre 80 anni di esperienza, che dimostra competenze nello sviluppo di nuovi prodotti, nella produzione di volumi e nella produzione di pezzi di ricambio. L’azienda è un fornitore Tier 1 per l’industria aerospaziale, la produzione di energia, il diesel, la difesa, il nucleare e le industrie med-tech. JJ Churchill lavora con materiali, geometrie e tecnologie avanzate. Ci avvaliamo del lavoro di ingegneri di talento per produrre pezzi con una ripetibilità superlativa. La sede centrale, che si trova nella città di Market Bosworth, Regno Unito, si trova su 1,6 ettari con officine che coprono 5.000 metri quadrati.
RP: Qual era il problema da risolvere e quale processo è stato utilizzato per risolverlo?
David Marriott: L’organizzazione voleva sviluppare la capacità di problem-solving per la supervisione e gli ingegneri apprendisti. Abbiamo accettato di insegnare il nostro “Rapid problem-solving method” ad un gruppo di 12 partecipanti.
Sia per standardizzare il processo che per rendere disponibili i materiali di apprendimento, quando necessario e nella quantità necessaria, LEA ha sviluppato una piattaforma di apprendimento online. Strutturato intorno al Lean Transformation Framework, il processo Lean Learning Journey si basa su quattro livelli di abilità:
- Conoscenza.
- Comprensione.
- Capacità.
- Saper fare bene, insegnare e allenare gli altri.
L’obiettivo del processo è che il cliente (in questo caso, JJ Churchill) diventi capace nell’abilità scelta e autosufficiente, in modo da poter condividere l’apprendimento e sviluppare altri all’interno del suo team. L’apprendimento Lean è un viaggio. Pertanto, l’approccio che abbiamo usato mescola la nostra piattaforma di apprendimento online – per ottenere una comprensione di base dei concetti – con il coaching su problemi reali. In questo caso, il processo è durato otto settimane, a partire da gennaio 2022.
In primo luogo, le persone hanno utilizzato la nostra piattaforma di apprendimento online per ottenere una comprensione di base dei concetti (ciò che chiamiamo Livello 1). Una settimana dopo, sono tornato per l’insegnamento face to face, che ho tenuto utilizzando i nostri Teach Poster e un caso di studio su cui i partecipanti hanno potuto fare pratica. Abbiamo poi diviso il gruppo in quattro squadre di tre persone, che sono state invitate ad andare nel gemba e trovare un problema da risolvere.
RP: Cos’è un Teach Poster e quali sono i vantaggi?
Dave Brunt: Per una trasformazione lean sostenibile, crediamo fortemente nell’idea di “leader come insegnanti” – cioè leader che si prendono il tempo di insegnare e allenare la loro squadra, sul posto di lavoro, per sviluppare le loro capacità, piuttosto che affidarsi a funzioni separate che lo facciano per loro. Come sapete, i vantaggi di fare questo sono enormi in termini di avanzamento del vostro viaggio lean migliore, più veloce e più economico. La sfida è, tuttavia, come fornire materiali che permettano ai leader di farlo.
Dopo molti anni di ricerca e sperimentazione, abbiamo scoperto che il concetto di Teach Poster funziona meglio. Piuttosto che una presentazione PowerPoint di 100 pagine, abbiamo cercato di distillare l’argomento su un pezzo di carta – un po’ come un A3!
I vantaggi sono che l’approccio è molto meno scoraggiante da usare per i leader e molto più informale che stare seduti in un’aula a guardare uno schermo. I poster hanno un layout e una struttura simile che li rende più facili da seguire e ricordare. Le immagini sono usate al posto delle parole per stimolare l’interesse e la discussione. Per ogni poster viene scritta una guida di facilitazione che copre i “Passi importanti”, i “Punti chiave” e le “Ragioni” per ciascuna delle immagini per assistere il leader quando inizia a insegnare. Infine, il poster può essere appeso nel tuo spazio di lavoro per riferimenti futuri, piuttosto che essere nascosto in un computer.
RP: Che tipo di problemi hanno affrontato le squadre di JJ Churchill?
DM: Tre dei quattro progetti erano fortemente incentrati sulla qualità – in particolare sulla riduzione degli scarti e dei difetti. L’apprendimento più profondo è avvenuto in seguito all’analisi che i partecipanti hanno svolto in officina, quando si sono resi conto dell’importanza di sviluppare standard robusti a cui le persone possono fare riferimento. Esempi per ciascuno dei tre progetti relativi alla qualità includono standard su quando una macchina ha bisogno di un intervento per metterla in specifica, il livello di ingrandimento da usare nell’ispezione di un prodotto e come inserire un pezzo in un’attrezzatura. Quest’ultimo problema, per esempio, è stato risolto con l’introduzione di un intelligente poka-yoke (sistema a prova di errore) che è stato condiviso in tutta l’azienda.
Il quarto progetto riguardava l’EDM (lavorazione a scarica elettrica) e il miglioramento operativo del tempo di set-up di una delle macchine. Quando il team ha studiato gli operatori su due turni, si è reso conto che il set-up veniva eseguito dagli ingegneri, piuttosto che dagli operatori stessi. La ragione era che c’erano delle specifiche – per esempio su quali utensili usare – ma nessuna procedura standard su come farlo e in quale lasso di tempo.
Le specifiche non sono sufficienti; bisogna davvero capire il lavoro e la formazione che le persone ricevono deve riflettere questo. Infatti, in tutti e quattro i problemi, era chiaro che c’era un problema di capacità. La teoria c’era (è stata fornita un’ampia formazione), ma spesso era difficile per le persone metterla in pratica.
RP: Quali sono stati i risultati?
SG: Abbiamo fatto un management report. Le squadre hanno spiegato i loro miglioramenti e il loro apprendimento al management team. E siamo rimasti tutti molto colpiti.
Posso dirvi che uno dei progetti porterà probabilmente un risparmio di circa 40.000 sterline, in termini di prodotto e di tempo di gestione. Abbiamo anche visto una riduzione dei nostri tassi di scarto. La cosa più importante è che abbiamo visto grandi guadagni in termini di soddisfazione del cliente e di tempo giusto.
Come management team, la nostra grande consapevolezza è stata che dobbiamo fare ancora di più per formare il nostro personale e garantire che la formazione porti allo sviluppo delle capacità. Questo è ora un obiettivo chiave per me.
È stato fantastico vedere come questi problemi risolti abbiano un impatto reale sulle persone che lavorano alla JJ Churchill. Per fare un esempio, un operatore che gestisce la macchina su cui si è concentrato uno dei miglioramenti ha inviato un’e-mail al team responsabile del cambiamento, ringraziandolo per avergli reso la vita più facile. È questo tipo di beneficio che alla fine permetterà al nostro nuovo approccio alla soluzione dei problemi di diffondersi in tutta l’azienda.
RP: Cosa avete fatto da allora?
SG: Tutti i poster sono esposti in officina, sul nostro Achievements Board, perché tutti possano vederli. In questo modo la gente potrà vedere quali miglioramenti sono stati fatti e siamo sicuri che ne trarranno ispirazione. Inoltre, pensiamo che sia fondamentale celebrare i successi ottenuti dai team.
Abbiamo anche organizzato delle sessioni in cui i gruppi raccontano al senior management cosa hanno fatto da quando sono stati fatti i miglioramenti, e se hanno usato lo stesso approccio per risolvere altri problemi. Attualmente stiamo identificando il nostro prossimo gruppo che si sottoporrà alla prossima sessione di sviluppo.
RP: Considerando che i partecipanti erano persone più giovani che presumibilmente non erano precedente entrate in contatto con il Lean Thinking, sembra che questo approccio sia un ottimo modo per formare un lean thinker fin dall’inizio…
DM: Assolutamente. Crediamo che lo sviluppo della capacità di imparare non sia una “cosa lean”, ma un’abilità della vita su cui le persone sono fortunate a lavorare così presto nella loro carriera. Secondo noi, questo dovrebbe essere un obiettivo molto più importante nel nostro sistema educativo e nelle nostre aziende. Le persone alla JJ Churchill ci hanno detto che non si aspettavano di imparare così tanto, ed erano entusiaste dei risultati che potevano ottenere.
RP: Dave, LEA ha lanciato la sua piattaforma di apprendimento online nel settembre 2020. Quali sono le vostre riflessioni dopo 18 mesi?
Dave Brunt: Sappiamo da molto tempo che molte aziende – specialmente quelle più grandi – tendono a trattare il lean come un “programma”. I partecipanti di solito ricevono un’introduzione al Lean Thinking, giocano, forse fanno una simulazione, ma poi non sanno cosa fare con tutto questo. Questo lean-in-a-box promette molto ma spesso non mantiene le promesse. Il Lean non è un progetto che puoi separare dal modo in cui gestisci e sviluppi la tua organizzazione.
A LEA, abbiamo un approccio diverso: vogliamo che le persone si rendano conto che l’apprendimento è un viaggio (che possono modellare e progettare), una serie di processi di apprendimento che possono seguire e che li portano ad un livello più profondo di apprendimento e capacità ogni volta che si esercitano. Il punto non è essere certificati a livello organizzativo o individuale attraverso sistemi di competenze o cinture, un approccio che spesso manca l’apprendimento lean come un viaggio.
L’apprendimento Lean deve comprendere Jidoka e Just-in-Time. Non possiamo costruire persone di qualità se non costruiamo la qualità nei nostri processi di apprendimento. Fornire Just-in-Time richiede la consegna dell’apprendimento in piccoli lotti (organizzati nei quattro livelli – Conoscenza; Comprensione; Essere capaci; Saper fare bene, insegnare e allenare gli altri). Per sviluppare capacità si deve fare pratica, con una cadenza. Quando questo è fatto bene, si può passare dall’apprendimento push-based a quello pull-based, che a sua volta porta alla scoperta da parte dell’allievo.
Lo scopo della piattaforma di apprendimento è quello di fornire una struttura per il viaggio di apprendimento. Con essa, volevamo ottenere due cose: rendere il lean learning accessibile alle persone (sia in termini di costo che di facilità d’uso) e liberare tempo per tutti – che si tratti del principiante, dei manager di un’organizzazione o dei lean coach, o dei nostri stessi coach.
Noi (e molti dei nostri partner) abbiamo trainer molto esperti. Capire come spendono il loro tempo e pensare a come creare valore al meglio ci ha portato a sviluppare materiali di apprendimento riutilizzabili che le persone possono facilmente utilizzare per acquisire conoscenze da sole. Questo lascia il coach libero di allenare e sfidare il pensiero esistente di un’organizzazione – è lì che possiamo fornire il massimo valore, aiutando le persone a mettere in pratica ciò che imparano. Fondere un grande coaching con un grande materiale e una piattaforma che permette alle persone di estrarre l’apprendimento quando ne hanno bisogno è davvero dove crediamo di fare la differenza.
Internamente, possiamo mettere in pratica ciò che predichiamo. Abbiamo uno standard per i materiali di apprendimento a cui applichiamo il kaizen. Abbiamo anche uno standard per il processo di apprendimento, che può essere configurato per soddisfare le esigenze di un singolo cliente.
Prima di introdurre la piattaforma, non saremmo stati in grado di sostenere JJ Churchill così efficacemente (in termini di qualità, consegna e costi) come abbiamo fatto. Crediamo che il nostro materiale didattico e un processo di apprendimento definito spostino le organizzazioni oltre i “progetti”, sia in termini di sviluppo delle capacità che di benefici aziendali.
DM: Dave solleva un punto importante. Ho il sospetto che la ragione per cui molte organizzazioni non ottengono i risultati che si aspettano dal lean è che il loro approccio allo sviluppo delle capacità è carente e troppo concentrato sulla teoria. L’apprendimento in classe è ottimo, ma la mia esperienza di coach mi ha insegnato che le persone imparano davvero a identificare e a colmare una lacuna quando viene loro chiesto di applicare la teoria a un problema concreto, di vita reale. Ed è su questo che si sono concentrati i miei sforzi come Trainer alla JJ Churchill.
RP: Sarah, per te, come si confronta questo approccio che LEA utilizza con la precedente formazione lean che hai sperimentato in passato?
Sarah: Sono stata coinvolta per la prima volta nel kaizen nei primi anni ’90 e ho visto la mia buona dose di iniziative lean nel corso degli anni. Per me, il beneficio chiave dell’approccio LEA è stato il loro focus assoluto sull’aiutare le persone ad uscire dalla “modalità soluzione” e concentrarsi sulla corretta identificazione del problema. La maggior parte degli approcci che ho visto prima ti fanno saltare alle soluzioni, solo per vedere che non funzionano e vengono sostenute.
Avere David Marriott come nostro coach sul posto ha funzionato davvero dal punto di vista della facilitazione. Non solo ci ha aiutato a mettere in pratica gli insegnamenti in tempo reale, il che ha fatto un’enorme differenza, ma ha anche sfidato costantemente il nostro modo di pensare. È stato così stimolante e diverso!
GLI AUTORI
David Marriott è un Senior Lean Coach presso la Lean Enterprise Academy nel Regno Unito.
Dave Brunt è CEO della Lean Enterprise Academy nel Regno Unito.
Sarah Gregory è Director of Operations di JJ Churchill.
