RICERCA – Gli autori presentano una nuova prospettiva rispetto la creazione di valore. Oltre a monozukuri (fare le cose) e hitozukuri (fare le persone) discutono l’idea di kotozukuri (fare accadere le cose).
Autori: Michael Ballé, Daryl Powell e Kodo Yokozawa
Lo slogan “Buoni pensieri, buoni prodotti” è ben visibile in tutta Toyota, dal banner appeso al soffitto in uno stabilimento alla prima cosa che si vede al Toyota Memorial Museum, alle penne regalo che si ricevono dopo un tour della fabbrica.
La strategia Lean di Toyota è chiaramente basata sui prodotti e sull’idea di “cliente occasionale, cliente a vita”. Una volta acquistata una Toyota, si dovrebbe trovare la prossima auto che si desidera nella gamma Toyota non prendendo in considerazione la guida di un’altra marca. Questa strategia si basa su quattro caratteristiche chiave. Prima di tutto, una gamma ampia di prodotti frequentemente aggiornata (che deriva dalla pianificazione aggressiva del prodotto). In secondo luogo, l’esperienza e le conoscenze ingegneristiche creano progetti automobilistici fondati sulla la robustezza dei modelli precedenti con evoluzioni audaci che catturano lo spirito dei tempi. In terzo luogo, la produzione qualificata per produrre in modo affidabile prodotti di alta qualità in modo sicuro, a costi sempre inferiori, al fine di rimanere competitivi. Infine, forti partnership con i fornitori per attingere da un flusso costante di materiali (ad esempio, consegne regolari di parti nella produzione quotidiana) e innovazione (come la progettazione e lo sviluppo di componenti, moduli, piattaforme e veicoli).
Come studenti di lunga data di Lean e Toyota, avevamo familiarità con il suo concetto centrale di Monozukuri attraverso Hitozukuri:
- Monozukuri è sinonimo di “fare le cose” – la passione o l’arte di fare cose, che nel contesto Toyota implica il mantenimento dello spirito dell’artigianato all’interno della produzione industriale, cercando sempre di migliorare la qualità e ridurre i costi attraverso il kaizen.
- Hitozukuri significa “fare le persone” – la passione e l’arte di sviluppare le persone attraverso un processo educativo, con enfasi sull’apprendimento permanente. Si tratta di sviluppare le capacità delle persone nella loro area di competenza, nonché la loro capacità di lavorare con gli altri oltre i confini funzionali.
Al di là di quanto ha rappresentato e rappresenta Toyota, la teoria Lean è chiara. Questa deriva dalla risposta Giapponese alla sfida lanciata del dott. Deming di costruire qualità nel processo testando il lavoro finchè questo viene svolto, non solo all’ispezione finale.
In qualsiasi operazione industriale, sia monozukuri che hitozukuri sono sfide costanti. Man mano che i compiti degli operatori vengono progressivamente rimpiazzati dalle macchine (in assemblaggio o in attività amministrativa, o più recentemente con siti Web e App nel punto vendita), le “Operazioni” diventano scatole nere che nessuno comprende appieno. Lungo il percorso, le persone perdono la conoscenza su come funzionano le cose e sul significato profondo che contengono. Le macchine sono assolutamente necessarie, ma non portano a nuovi processi innovativi e non imparano ad affrontare condizioni impreviste.
Monozukuri è l’arte di usare le macchine, grandi come le presse di stampaggio o complesse come i sistemi di intelligenza artificiale, o semplici come l’attrezzo usato dall’artigiano per produrre un eccellente manufatto: la persona è sempre “l’autista”. Per mantenere un alto livello di attenzione nei processi ripetitivi e altamente automatizzati, Toyota ha ideato una teoria di quattro parti per aiutare a porre in evidenza i problemi:
1. Standard: rendere un risultato ripetibile esaminando in ogni fase i problemi imprevedibili e imparando come rendere prevedibile l’imprevedibile: solo gli umani possono farlo.
2. Jidoka: rendere visibili il più rapidamente possibile le situazioni problematiche e le deviazioni dallo standard, in modo che sia possibile esaminare il problema mentre accade (condizione che scompare rapidamente). Ciò si ottiene sia quando le macchine si auto-diagnosticano e segnalano quando escono dalle condizioni standard, sia che le persone facciano autocontrollo chiamando aiuto quando hanno un dubbio sulla qualità del lavoro svolto. Quando i problemi vengono risolti e il lavoro viene compreso meglio, le soluzioni possono essere incorporate nel normale flusso di lavoro e il sistema, nel suo complesso, progredisce.
3. Just-in-time: chiarendo attraverso i Kanban il lavoro che deve essere fatto nella quantità necessaria e al momento necessario, il sistema Kanban si assume la responsabilità di pianificare la linea di produzione permettendo ai manager di linea di concentrarsi su consegnare in tempo e sulla risoluzione di problemi di Manodopera, Macchina, Materiali e Metodi man mano che si presentano.
4. Stabilità di base della domanda (nessun sovraccarico o tempi di inattività), di strumenti (strumenti che funzionano) e di squadre (ben conoscendo le persone con cui si lavora).
Monozukuri dipende dall’intuizione umana e dall’ingegnosità attraverso kaizen: la convinzione che nessun processo è mai perfetto e lo spirito di cercare sempre un modo migliore provando le cose una alla volta. Nella teoria dell’innovazione di Toyota, kaizen è l’incubatore dell’innovazione perché le attività kaizen creano un ambiente di ricerca e accettazione del cambiamento su base giornaliera.
Kaizen è il principale elemento di hitozukuri, cioè di “fare le persone”. I bambini imparano scoprendo nuovi concetti e nuove parole. Gli adolescenti imparano attraverso la scoperta di fatti e procedure. Gli adulti, tuttavia, conoscono già la gran parte di queste cose e sono ricchi della propria esperienza personale. Per gli adulti, l’apprendimento è essenzialmente basato sui problemi: risolvendo problemi specifici, gli adulti confrontano ciò che sanno dall’esperienza (il loro “sé ricordato”) con ciò che sperimentano in quel momento (il loro “sé sperimentato”) e questo confronto porta a nuove scoperte, nuove idee e nuovi ricordi … in altre parole, nuovo apprendimento.
La teoria di Toyota sullo sviluppo delle persone sul lavoro si basa su:
1. Conoscere il lavoro: comprendere il contenuto del lavoro, le basi teoriche di ogni passo concreto e i problemi che possono verificarsi in diversi contesti.
2. Motivazione: essere fiduciosi dei propri successi e desiderosi di affrontare una sfida.
3. Spazio per pensare: affrontare una sfida concreta con il tempo per pensare ed aiutare a provare le cose fino a trovare un metodo nuovo e migliore.
4. Vedere progressi di se stessi, in termini di capacità di fare il lavoro in condizioni più difficili, in termini di lavorare meglio con gli altri, di vedere le proprie iniziative accettate dai propri pari e in termini di assumere più o diverse responsabilità.
I principi di Monozukuri in termini di raggiungimento della soddisfazione del cliente da Just-in-time, Jidoka e Standard stabiliscono le condizioni per kaizen e hitozukuri, che, a loro volta, offrono un migliore monozukuri imparando a fare macchine, processi e reparti che lavorano meglio per fornire più valore ai clienti: maggiore qualità a costi inferiori.
Ma, come ha sottolineato lo stesso Deming molto tempo fa, “semplicemente eliminare i difetti non garantisce posti di lavoro in futuro”. I prodotti competono su tre fronti essenziali: prestazioni, qualità e prezzo. La qualità è essenziale, ma non meno importante delle prestazioni. Avere il miglior telefono cellulare del mondo non ti aiuterà molto se non è supporta anche le App.
Il prodotto B è più costoso del prodotto A, ma ha un vantaggio in termini di prestazioni: i clienti potrebbero essere disposti a fare il compromesso tra costi e benefici. Come sostiene Deming, le prestazioni e lo stile (possiamo includere lo stile in un senso più ampio di prestazioni) devono anche mostrare un miglioramento costante.
Quale è esattamente ciò che troviamo in Toyota. Gli ingegneri capo delle auto Toyota discutono costantemente con i responsabili dei reparti di progettazione e i direttori di produzione per decisioni più audaci in materia di stile e prestazioni, mentre i responsabili funzionali rispondono sul fatto che il mantenimento di standard noti è l’unico modo per garantire la qualità. Questo è un dibattito in corso e, come ci ha detto un capo ingegnere, il segreto di una grande macchina è “un sacco di conflitti”.
Quello che abbiamo scoperto è che oltre al monozukuri e al hitozukuri c’è un terzo termine chiave “zukuri”: kotozukuri, che fa sì che le cose accadano. Questo si riferisce alla passione per far accadere le cose, alla creazione di valore dalla creazione della conoscenza. L’energia, la vitalità per mantenere forti sia i monozukuri che gli hitozukuri incoraggiando a fare, non solo a pensare.
Qualsiasi processo che trasforma i bisogni umani percepiti in specifiche di progettazione o in istruzioni di produzione è destinato a burocratizzarsi e cadere nella Malattia della Grande Azienda: sovraprocessi sul valore per il cliente, silos sovrapposti ai flussi di valore, conformità alle regole che soffocano il talento, conservazione sull’innovazione. Lo stesso obiettivo di eliminare le variazioni al fine di rendere ogni compito affidabile e ripetibile è anche ciò che uccide lo spirito umano di indagine e creatività e porta ad abitudini, decisioni non pensate e risultati scadenti. In ogni processo organizzato avremo sempre tre grossi problemi:
- Come possiamo mantenere gli ingegneri aperti ai gusti in evoluzione dei clienti per progettare soluzioni stimolanti e funzionali?
- Come possiamo portare questa passione ingegneristica nella produzione per realizzare prodotti o servizi robusti e ad un costo accessibile?
- Come possiamo portare a bordo fornitori e partner a beneficiare delle ultime tecnologie per raggiungere assieme i due obiettivi precedenti?
Questa energia non è affatto unica per Toyota. Steve Jobs, ad esempio, ne ha avuto bisogno. Quando i suoi ingegneri gli portarono la prima versione di iPhone, notò che portarlo nella stessa tasca delle chiavi veniva graffiato lo schermo a base di plastica. Un mese prima del lancio di iPhone, ha detto ai suoi ingegneri: “Non venderò un prodotto che si graffia. Voglio uno schermo di vetro, lo voglio perfetto in sei settimane “. Questa energia, applicata a molti argomenti, è ciò che ci ha dato un prodotto che ha cambiato la società, le nostre vite e in parte il mondo.
Ma Toyota è l’unica azienda che ha cercato di catturare e teorizzare kotozukuri per insegnarlo.
Kotozukuri riunisce due nozioni fondamentali: la necessità di una narrazione forte (come il concetto di prodotto) per allineare tutti verso una direzione di miglioramento comune e l’energia manageriale per rendere la storia realtà attraverso miglioramenti concreti.
Kotozukuri si occupa di affrontare tre sfide:
1. Trovare la storia in risonanza con le attese dei clienti: come catturare lo spirito dei tempi mentre ci basiamo sul patrimonio di ciò che i nostri clienti si aspettano dai nostri prodotti e servizi?
2. Scoprire e incoraggiare persone che realizzeranno la storia: quale delle nostre persone ha il talento di vedere la storia del cliente oltre la sua ristretta specializzazione e quali nuove competenze dobbiamo acquisire per stare al passo con lo spirito dei tempi?
3. Gestione energizzante per far sì che la storia corra dal design fino alla produzione e alla consegna: come possiamo creare una leadership collettiva per figure funzionali che lavorino insieme per il cliente?
Arriva Kotozukuri: nel gemba, attraverso il gemba, passa dal senior executive per esplorare sia i problemi che accadono che vedere gli sforzi compiuti dai team per raggiungere gli obiettivi; nel consiglio di amministrazione attraverso hoshin kanri esprimendo chiaramente ciò che ciascun dirigente intende fare per supportare la strategia complessiva dell’azienda; nelle revisioni di middle management con risoluzione dei problemi A3, lavorando su interfacce tra tecnologie e sistemi.
Ad esempio, il team di gestione di Kongsberg Maritime Subsea a Horten, in Norvegia, condivide l’obiettivo di “far accadere le cose” eseguendo regolari “gemba walk”. Attraverso un processo di scoperta nel gemba, i manager sono in grado di identificare meglio i problemi e le opportunità di miglioramento osservando i problemi mentre emergono nel loro ambiente naturale. Le cose non succedono solo nella sala riunioni; invece, la direzione vuole “vedere con i piedi e pensare con le mani”.
Kongsberg Maritime Subsea ha intrapreso un percorso snello dal 2014, anno in cui l’azienda ha lanciato il suo programma lean – The KONGSBERG Way. Inizialmente focalizzandosi sul pensiero e la pratica lean nell’organizzazione della supply chain, la società ha ottenuto alcuni risultati promettenti – tra cui il premio Norwegian Lean Company dell’Anno 2017. Ora, il vicepresidente esecutivo di Subsea, Bjørn Jalving, intende creare un vera impresa lean come prossima frontiera per il business. Per raggiungere questo obiettivo, hanno introdotto lo slogan Better Thinking, Better Products. “Questo slogan riguarda la creazione di uno spazio in cui i nostri dipendenti possano pensare e motivare i membri del team a dare suggerimenti per migliorare i nostri prodotti e processi”, afferma Bjørn. “La visione è semplice: crescita lean sostenibile. E lo realizzeremo eliminando gli sprechi e intensificando la nostra attenzione alla creazione di valore per i clienti, per rendere i nostri prodotti e processi più sicuri, migliori, più veloci, più economici “.
Il punto principale del Dr. Deming era che la qualità veniva fatta dal top management. In termini più moderni, quello che Jeff Bezos, fondatore e CEO di Amazon, descrive come gli High Standard ampiamente utilizzati a tutti i livelli di dettaglio. La prescrizione di Deming negli anni ’90 stava migliorando stile e prestazioni riducendo i difetti:
Bezos fin dall’inizio di Amazon consigliava di avere standard elevati nell’inventare, nella cura del cliente e nelle assunzioni; ma ha anche imparato sul modo in cui i processi operativi richiedono standard elevati, come risolvere i problemi definitivamente eliminando la causa radice dei difetti e ispezionando i processi al loro interno. Vent’anni dopo (o più), entrambe le prescrizioni sono sorprendentemente simili e rilevanti oggi come lo erano negli anni ’50, quando la Toyota sviluppò il suo metodo per farlo.
Monozukuri di hitozukuri non sono sufficienti per rendere la tua azienda di successo senza l’impatto di kotozukuri – la formazione delle storie che generano l’energia capace di portare la passione degli ingegneri per la soddisfazione del cliente fino alla produzione e alla consegna. Lo sforzo del management consiste nel trovare le storie giuste, nel coinvolgere le persone e sostenerle nello sviluppo delle conoscenze e degli strumenti per rendere queste storie vere ogni giorno. Per percepire il vero impatto strategico del pensiero snello, abbiamo bisogno di aggiungere una terza gamba dello sgabello che supporti la soddisfazione del cliente oltre a monozukuri e hitozukuri: abbiamo bisogno di saperne di più su kotozukuri.
GLI AUTORI
Michael Ballé è co-fondatore dell’Institut Lean France. È un autore di successo e un coach lean. Il suo ultimo libro, Strategia Lean (co-autore di Dan Jones, Jacques Chaize e Orest Fiume) è disponibile chiedendolo al nostro Istituto o tramite Amazon.
Daryl Powell è Lean Program Manager – Subsea Division presso Kongsberg Maritime e Adjunct Professor presso il Dipartimento di economia industriale e gestione della tecnologia presso NTNU in Norvegia.
Kodo Yokozawa è un ricercatore associato al progetto presso la School of Economics, Manufacturing Management Research Center (MMRC), Università di Tokyo.
I nostri articoli mirano a contribuire alla diffusione dei concetti Lean. Crediamo che il pensiero snello e la pratica possano aiutare a “fare sempre meglio”.
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