È stata sicuramente una risposta che non mi aspettavo quella che ho ricevuto da un dirigente di Toyota quando dopo una visita allo stabilimento di Motomachi ho chiesto quali fossero le leve motivazionali che utilizzano con i loro collaboratori.
Autore: Alessio Chemello, Lean Coach, Istituto Lean Management.
Condivido con voi i 4 punti principali della risposta, qualche riflessione e qualche domanda. La sua risposta è iniziata così:
1. La media degli stipendi in Toyota è più alta rispetto alle altre aziende manifatturiere quindi non c’è motivo per i nostri dipendenti di lasciare Toyota per andare a lavorare in un’altra azienda manifatturiera.
Non proprio quello che mi sarei aspettato, anzi, e visto che le buone risposte a volte non sono esaustive ma aprono a nuove domande mi chiedo e vi chiedo:
- Cosa accadrebbe se anche la tua azienda partisse da questo presupposto?
- Risolverebbe alcuni dei problemi legati alla motivazione?
- Ma soprattutto sarebbe sostenibile?
2. Un secondo aspetto che aumenta la motivazione e l’engagement dei collaboratori è questo “they do what must be done” e lo stile di management è strutturato per supportare questo concetto.
Questo punto si avvicina di più al sentito comune della motivazione legata al lean thinking. “Fanno quello che deve essere fatto”, provando ad interpretare questa frase penso ad alcuni concetti che spesso utilizziamo e cerchiamo di portare in azienda:
- i lavoratori sono impegnati nello svolgere attività a valore, solo attività che aggiungono valore;
- gli sprechi vengono cercati ed eliminati, non viene chiesto loro di fare attività inutili;
- non si fanno le cose perché le abbiamo sempre fatte così, ma ciò che facciamo è direttamente collegato a quello che vuole il cliente quindi deve essere fatto.
Questi punti sono dati come assodati e pienamente compresi dai collaboratori. La sottolineatura è molto importante, c’è la necessità che questo concetto venga supportato dal management al fine di renderlo efficace, questa necessità non c’è solo nelle aziende che da poco hanno approcciato il lean management, ma c’è anche dove questo modo di lavorare e pensare è stato creato.
Questa citazione potrebbe essere una buona riposta alla domanda che spesso ci viene fatta da manager e responsabili: per quanto tempo dovrò essere coinvolto nel supporto dei miei collaboratori? Quanto tempo serve perché diventino autonomi e indipendenti nell’applicazione del pensiero snello?
3. I nostri manager spingono i collaboratori a fare il loro meglio. Siamo in un momento di grande trasformazione per il settore dell’auto e per affrontare questo momento l’azienda ha bisogno del supporto di tutti, anche questo motiva i nostri collaboratori.
Spesso durante la visita ci sono stati richiami ad una visione più alta, ai sogni, alla vision dell’azienda, al fatto che i collaboratori attraverso il loro contributo possono direttamente influenzare il futuro dell’azienda e tramite essa contribuire allo sviluppo del proprio paese.
Solo come esempio all’ ingresso di uno stabilimento c’era questo cartello:
YOU DON’T NEED TO BE AMAZING TO START,
BUT YOU NEED TO START TO BE AMAZING
Andare oltre l’operatività e la quotidianità, celebrare le sfide, i sogni, ciò che sembra impossibile. Avere una visione che possa avere un impatto positivo sulla collettività. Una visione alla quale ciascuno può contribuire con il proprio impegno e il proprio lavoro.
Una visione che ha forza perché permea tutti i livelli dell’organizzazione, la si può leggere sia nell’operatività, ma anche nelle varie risposte che i nostri referente ci davano. C’era sempre un rimando al futuro, all’evoluzione, alla collettività.
Rispetto a questo:
- Qual è la vision della tua azienda?
- Se la vision non fosse quella che scriviamo nel sito, cercando di trovare le parole giuste per renderla accattivante, ma fosse la media delle risposte che da ciascun collaboratore, come cambierebbe? Sarebbe la stessa? Diversa? Migliore?
Ed eccoci arrivati alla fine della risposta.
4. I collaboratori devono “enjoy their work”; un motto che viene spesso ripetuto anche dal presidente, assieme a questo secondo concetto, dobbiamo fare macchine migliori perché così facendo potremmo ottenere sorrisi e gioia per i nostri clienti.
Il compito di manager e dirigenti è quello di fare arrivare quel feedback, quel sorriso, ai nostri collaboratori, perché capiscano che stanno contribuendo nella creazione di quel sorriso, di quella gioia per i nostri clienti. Ci troviamo spesso a parlare di sorriso e di gioia dei clienti quando lavoro nei settori della ristorazione e dell’hotellerie, perché questo coincide (almeno in parte) con il prodotto erogato, ed è a questo che si dedicano i collaboratori di questo tipo di aziende.
Se parliamo però di una catena di montaggio di una azienda del settore automotive, parlare di sorriso e gioia dei clienti potrebbe risultare poco concreto e lontano dalla realtà. Invece in Toyota questo è il mantra che il presidente ripete costantemente ai dirigenti, dando loro il compito di far
arrivare il messaggio fino al Genba.
Riassumendo, la ricetta raccontata dal nostro interlocutore, per la motivazione dei collaboratori è questa:
AUTORE
Alessio Chemello, Lean Coach, Istituto Lean Management
Questi sono i loro ingredienti, quali sono quelli giusti per la vostra azienda?
Per ulteriori informazioni contattaci cliccando qui oppure scrivici a: info@istitutolean.it
Se vuoi leggere ulteriori articoli di approfondimento sulle tematiche lean e rimanere aggiornato sulle attività dell’Istituto Lean Management iscriviti alla nostra Newsletter compilando il modulo qui sotto.
