IN EVIDENZA – Di fronte a una crisi come quella attuale è naturale chiedersi: “Perché preoccuparcene?”. Tuttavia, per trovare il modo di uscirne, questo è il momento in cui abbiamo maggiormente bisogno di una mentalità di crescita e di un framework come il Lean Thinking.
Autore: Michael Ballé , autore Lean, executive coach e co-fondatore dell’Institut Lean France.
Perchè preoccuparsi di Lean se tutto andrà a rotoli in ogni caso? In realtà, questo è esattamente il punto del Lean Thinking! Il mondo non andrà a rotoli, semplicemente ora nessuno riesce a dare il meglio perché preso dal panico.
Una teoria consolidata negli ultimi 20 anni è che in una situazione difficile è possibile adottare uno dei due atteggiamenti:
-Un’ attitudine alla crescita – L’apprendimento è utile – ciò che impariamo renderà le cose migliori; l’apprendimento è possibile; possiamo imparare ciò che attualmente non sappiamo; le battute d’arresto sono esperienze di apprendimento e gli ostacoli saranno superati.
-Un’ attitudine statica – L’apprendimento è uno spreco di risorse – anche se fosse utile non c’è tempo o niente da imparare che ci possa essere d’aiuto in questo momento; l’apprendimento è impossibile – anche se ci fosse, l’apprendimento è troppo difficile e richiede troppe energie; l’unico modo per avere successo è giocarsi bene le proprie carte, sembrare sempre intelligente e mai stupido.
Un’attitudine alla crescita porta costantemente a risultati migliori. La premessa di base del lean è che se ti circondi di persone con attitudine alla crescita – pensa al libro Self-Help di Samuel Smiles che ha ispirato così profondamente Sakichi Toyoda negli anni ottanta – allora puoi creare una cultura di miglioramento continuo, con gli strumenti visuali giusti per promuovere e supportare il ragionamento autonomo.
Ha senso farlo, ovviamente, supponendo che valga la pena migliorare sé stessi. In qualsiasi crisi, il nostro cervello è inondato di emozioni molto forti, come la paura, la convinzione, il conformismo e lo sconforto. Queste emozioni sono reali e si percepiscono.
- La paura ti fa venire voglia di agire subito, sia nel risolvere il problema sia nell’attaccarlo. La paura ti fa venire voglia di scappare: scappare e nascondersi, o colpire e spaventare facendo qualcosa di così esagerato da far risolvere l’intera situazione (o almeno così si spera).
- Anche la convinzione, la forza della tua fiducia in qualcosa, è un’emozione potente. La razionalità consiste nel considerare le diverse opzioni e valutarle con i loro pro e contro. Quando si vede solo una strada senza minimamente dubitare che sia quella giusta, la razionalità ci ha già abbandonato da tempo. La sensazione che ci sia un solo modo di vedere le cose è sé stessa un’emozione. Porta a rabbia e frustrazione, perché gli altri non vedono che questo è l’unico possibile corso di azioni.
- Il conformismo è un altro driver potente. Andare contro il gruppo che ti circonda e rischiare che ti si rivolti contro è un dolore simile a quello fisico per il cervello. Come pecore che saltano davanti alla macchina per unirsi ai loro compagni dall’altra parte della strada, abbiamo un forte bisogno di dimostrare che apparteniamo al nostro gruppo dei pari; una pratica che diventa un’escalation – sentiamo il bisogno di dimostrare che stiamo facendo di più, non meno. Gran parte delle cose negative accadono per la nostra innata necessità di dimostrare alle figure autorevoli o ai gruppi di appartenenza che noi ne facciamo parte, dandone dimostrazione in modo concreto.
- Anche lo sconforto è molto importante, quando perdiamo tutta la forza di volontà in seguito alla perdita di speranza o coraggio, e sentiamo che non c’è altro da fare se non lasciare che gli eventi ci travolgano. Abbiamo vissuto tutti momenti di abbattimento, quando non crediamo in ogni possibile risultato e ci sentiamo profondamente scoraggiati, indifesi e perdiamo ogni fiducia in noi stessi.
Detto questo, durante le crisi ci sono anche emozioni controbilanciate, come empatia, correttezza e curiosità. La parte intelligente del nostro cervello continua a lavorare anche quando è invasa da stimoli alla lotta o alla fuga.
- Empatia significa comprendere chi ti è vicino. Potrei essere d’accordo con la necessità di istituire una quarantena per rallentare la diffusione del COVID19, ma mi arrabbio molto per le restrizioni inutili e ingiuste quando un amico rimane bloccato lontano senza avere modo di tornare a casa.
- Correttezza è la parola migliore che ho trovato per descrivere la necessità di fare la cosa giusta e di fare le cose nel modo giusto. Spesso non ci accorgiamo di agire in modo stupido e quando ci calmiamo un po’ abbiamo un profondo bisogno di fare le cose giuste, per trovare la giusta soluzione ad un problema fastidioso.
- La curiosità c’è sempre, poiché qualsiasi cosa nuova o inaspettata è accattivante, qualunque cosa accada. Qualsiasi cosa inaspettata che interrompa i nostri pensieri (che durante una crisi sono spesso sopraffatti dai nostri sentimenti di panico) sposta l’attenzione su questo nuovo accadimento. Possiamo quindi scegliere di perseguirlo o ignorarlo, facendolo diventare irrilevante. La confusione in genere non ci fa sentire a nostro agio, ma è una premessa per l’esplorazione: abituarsi a sentirsi confusi è in realtà un buon allenamento per il ragionamento.
Questo per dire che, in qualsiasi situazione di panico, siamo spinti qua e là da un mucchio di emozioni confuse e contrastanti e non sappiamo mai esattamente come reagiremo. È qui che ci aiuta Lean Thinking: consideralo come una macchina per il riavvio del cervello.
Il Lean Thinking offre un modello per ragionare: chi sono i clienti? Come si sentono i nostri dipendenti? Come verrà interrotto il flusso logistico? Con quali situazioni concrete le persone avranno bisogno di aiuto? Quali attività possiamo promuovere per il team?
Chi sono i clienti? In una confusa situazione di panico, chi sono le persone di cui dovremmo prenderci cura di più? Come possiamo tenerli al sicuro e continuare a fornire prodotti o servizi di qualità? Semplicemente porre questa domanda tende a farci mettere in discussione lo status quo, senza doverlo difendere continuamente a qualsiasi costo (in caso di crisi, lo status quo è già sparito), e a farci pensare prima a chi dobbiamo aiutare. Sicuramente, con l’epidemia del COVID19, dovremmo preoccuparci maggiormente delle persone che si sono ammalate – che probabilmente sono terrorizzate e si sentono in colpa per essere diventate inconsapevolmente dei vettori. Non farlo rischierà di vederli come capro espiatorio, il che non è un risultato di cui saremo orgogliosi in seguito.
Come manteniamo la fiducia reciproca con i nostri dipendenti? Il nostro team, il dipendente della nostra azienda, le persone con cui lavoriamo saranno probabilmente abbattuti come noi. Cosa dobbiamo fare per rassicurarli che le nostre reazioni saranno prese con competenza e in maniera inclusiva? Quali sono i sistemi critici di cui abbiamo bisogno per continuare a lavorare e fare in modo che tutti possano fare la loro parte? Quali attività vogliamo intraprendere in questa direzione per evitare il panico?
Con l’attuale terribile pandemia, le regole di contagio di Adam Kurchaski sono: Durata (per quanto tempo un vettore continua ad essere contagioso?) x Opportunità (quante persone incontrano al di fuori della loro cerchia ristretta?) x Probabilità di trasmissione (quanto è facile trasmetterlo?) x Suscettibilità (quante persone da infettare sono rimaste) – il che significa che la diffusione può essere drasticamente ridotta con le seguenti misure: 1) stare a casa, 2) evitare assembramenti, 3) tossire nel gomito e 4) sanificare e lavarsi le mani. Ovviamente costringere le persone a rimanere a casa farà raggiungere l’obiettivo – ma a quale costo?
Dove avremo problemi logistici? Il Lean Thinking ci porta quindi a considerare i suoi due pilastri. Innanzitutto, quali sono i rischi per l’interruzione delle catene di approvvigionamento e come lo gestiremo. Quali sono gli elementi che daranno problemi per primi? Come ci assicuriamo le materie prime/i componenti? Quali scorte di emergenza dobbiamo accumulare senza creare scorte di magazzino inutili? Quali metodi di approvvigionamento alternativi possiamo immaginare?
Come possiamo impostare la catena di supporto? Quale tipologia di problemi concreti è probabile che le persone incontrino e come possiamo rafforzare il jidoka? A quale specifica catena di supporto possiamo pensare per fare in modo che nessuno affronti un problema da solo? È una catena di supporto? Una hotline? Informazioni sui comportamenti da adottare e da evitare? Come comunichiamo in modo intelligente e continuo?
Quali attività possiamo promuovere per il team? Su quali attività dovrebbero concentrarsi i nostri team per incanalare le loro energie verso i prossimi passi? Siamo in grado di supportare i membri del team coinvolti, organizzare la fornitura di materiale disinfettante, creare sistemi online per lavorare da casa, aggiornarli su ciò che sta succedendo e così via. Un senso di controllo e competenza aiuteranno sicuramente le persone a risollevare il morale e ad acquisire un po’ di autonomia, oltre ad essere veramente di aiuto.
Una cosa che mi è stata insegnata molti anni fa come green skipper: in una crisi, prima di tutto non peggiorare le cose. Prenditi una pausa mentale (sì, lo so che è una tempesta e gli scogli sono vicini), elenca le opzioni, pensa alle condizioni del tuo equipaggio e della logistica, elabora un piano, spiegalo in semplici passaggi, resta flessibile quando le cose non vanno come speravi. Facile su carta, molto complicato nella vita reale.
Praticare il Lean Thinking ogni giorno significa rafforzare anche la nostra fiducia in risultati migliori (poiché realizziamo cose apparentemente impossibili, che impariamo lungo il percorso) e che 1) possiamo migliorare le cose e 2) le soluzioni che sbloccano il problema non sono mai evidenti dall’inizio (sebbene sembrino evidenti col senno di poi). È proprio quando le cose sembrano senza speranza che i cuori caldi e le menti fredde fanno la differenza – e il Lean Thinking è quanto mai importante.
L’unica certezza che possiamo ricavare dalla lettura di epidemie precedenti, che si tratti di virus mortali o di crolli finanziari virali, è che gran parte degli esperti dell’epoca si sono sbagliati (e quello più sveglio che lo capisce viene deriso ed evitato – anche se glorificato molto dopo) e che le reazioni collettive si rivelano inefficaci, distruttive e completamente disorientanti quando ne leggi nei libri di storia. È vero, quello che sto dicendo non è particolarmente utile nel bel mezzo di una crisi, ma è utile per ricordarsi che le sensazioni come “tutto è finito”, “niente può salvarci ora”, “le soluzioni sono semplici, perché le persone non le applicano” e “non posso fare altro che aspettare”, sono appunto solo… sensazioni, ma non è ragionamento.
Applicare il framework del Lean Thinking, in particolare quando non ne senti il bisogno, non darà alcuna risposta, ma riavvierà la corteccia frontale e ti mostrerà che nessuna sconfitta è definitiva (proprio come nessun successo è completo), e che il maggior beneficio dell’apprendimento è la convinzione (sì, convinzione razionale) che scopriremo nuovi modi per uscirne e andare avanti. Il Lean Thinking non è stato inventato per i periodi in cui tutto va per il verso giusto. È molto utile proprio quando tutto sembra perduto. Non appena il loro cervello si riprende dalle emozioni dettate dal panico, le persone useranno la propria intelligenza e troveranno un modo, soprattutto con un metodo intelligente per ragionare.
In preda al panico, inizia un’attitudine statica, perché sentiamo che non c’è nulla che possiamo imparare abbastanza rapidamente da salvarci. Gli opinion leader della mentalità statica salgono sulla cresta dell’onda. E le cose vanno di male in peggio.
Quando guardiamo indietro, le crisi sono in realtà il momento in cui le persone intelligenti hanno le migliori intuizioni e quando si impara meglio, perché sei stimolato e concentrato – non ho mai imparato così tanto sull’epidemiologia da quando la mia famiglia è stata colpita da H1N1 nel 2009 e durante il tracollo bancario altrettanto contagioso di Lehman Brothers. Alla fine, la mentalità della crescita è ciò che ci guida, sia nei momenti positivi – con un miglioramento continuo – sia in quelli negativi, spingendoci a trovare una strada da percorrere. Il Lean Thinking è il framework per supportare e sostenere un atteggiamento di mentalità di crescita. Ne abbiamo bisogno adesso.
L’ AUTORE
Michael Ballé è un autore Lean, executive coach e co-fondatore dell’Institut Lean France.
