“Abbiamo a che fare con lo stesso scontro di paradigmi presente almeno dai primi anni ’80: il “Lean Management” e la moderna “produzione integrata computerizzata”.”
Jeffrey Liker | 7 marzo 2018
Tesla è stata una delle principali forze dirompenti alla guida della visione futura dei veicoli elettrici e autonomi. Recentemente ha catturato l’attenzione del pubblico con uno dei suoi veicoli lanciato in orbita; e su una nota meno pubblicizzata, il CEO Elon Musk ha sfidato l’industria automobilistica con la visione audace di accelerare il ritmo della produzione attraverso l’automazione spinta.
L’industria automobilistica ha ricevuto un segnale d’allarme quando Musk ha presentato al mondo la Tesla Model S. Ogni aspetto del design, dall’aspetto, alla velocità, all’interfaccia utente digitale, era eccitante e sembrava superare qualsiasi concorrenza. Tuttavia, guardando oltre il veicolo, è parso chiaro che il livello della produzione di Tesla era lontano dagli standard dell’industria automobilistica: consegna in ritardo e con scarsa qualità del prodotto. Eppure i clienti appassionati di tecnologia ecologica si sono affrettati ad acquistare il Modello S e si sono iscritti in massa per ordinare il Modello 3, che doveva ancora essere progettato. E così, mentre il suo successo ha risvegliato l’industria sul valore del grande design, specialmente nei veicoli elettrici, l’incapacità di Tesla di consegnarlo potrebbe alla fine essere la sua rovina.
Mentre Tesla sta sconvolgendo il settore con molte modalità rivoluzionarie, sta allo stesso tempo cercando un vantaggio competitivo in quello che è stato fino ad oggi il suo tallone d’Achille. L’azienda ha faticato a produrre i propri veicoli dal design straordinario (sebbene non progettati per la fabbricabilità), con un alto grado di qualità. Eppure il CEO di Tesla, Elon Musk, crede di poter rivoluzionare la produzione e creare l’elemento dirompente che possa scavalcare le vecchie case automobilistiche bloccate nelle “epoche buie” dell’assemblaggio manuale. Ha spiegato il 7 Febbraio 2018 agli azionisti in una interrogazione sulla situazione finanziaria:
“La forza competitiva di Tesla a lungo termine non sarà l’auto: sarà la fabbrica. Stiamo per produrre la fabbrica … Il Modello T non era il prodotto. Era il nostro “River Rouge” (la titanica fabbrica integrata di Ford operativa nel 1915). Avremo un ottimo prodotto. Ma la fabbrica sarà “il prodotto” che rappresenterà il vantaggio competitivo a lungo termine”. Musk ha inoltre spiegato: “La differenza più importante è pensare la fabbrica come un prodotto realmente integrato verticalmente”. Il Direttore Tecnico JB Straubel, ha aggiunto: “Lo tratta inoltre come un problema tecnico e ingegneristico”.
Musk immagina le fabbriche di autoveicoli più automatizzate al mondo, dove la consegna dei materiali, la produzione e l’assemblaggio saranno effettuati senza l’intervento umano e dove le sue linee di produzione saranno molto più veloci delle tradizionali linee di assemblaggio manuale che deride: “un’anziana signora con un passeggino può superare la velocità della linea di produzione più veloce.”
In una recente conversazione su questo argomento, John Shook ha detto che crede che la storia revisionista di Musk sul “River Rouge” perda di vista il punto essenziale:
“Henry Ford ha capito molto del principio del flusso solo poco più di un secolo fa. Ma quello era un caso semplice, in cui ottenere una produzione ad alta velocità (proprio come Elon ora cerca) era relativamente semplice. I prodotti erano tutti semplici e, cosa più importante, erano tutti uguali. Non appena è stata aggiunta la complessità (sotto forma di tipi di prodotti e opzioni, oltre ad una tecnologia più complessa come l’elettronica), il semplice sistema di Henry si è rotto. Ciò che ha funzionato alla grande come primo tentativo nella fabbrica in Highland Park si è rivelato un disastro quando ha provato a scalarlo ulteriormente al River Rouge, aggiungendo complessità che il sistema non era in grado di gestire. Mezzo secolo dopo, la Toyota è arrivata a capire la seguente parte essenziale dell’equazione, cioè come raggiungere la velocità, ma anche la qualità integrata, con la complessità della produzione del mix di modelli”.
Il messaggio di Tesla è chiaro. La produzione è vista come un problema di ingegneria tecnica e la soluzione è l’automazione, l’automazione e ancora più automazione. Possiamo allora immaginare qualcuno dei grandi sensei della Toyota che chiede: ma dove sono le persone? Ciò che è curioso è che quasi cento anni di teoria del management hanno osservato che le organizzazioni top-down, di comando e controllo lavorano in modo molto efficiente in un ambiente molto stabile, a basso rischio di incertezza. Quando le cose sono statiche e i processi sono stabili, la forma più efficiente di organizzazione è meccanicistica. D’altra parte, quando c’è molta incertezza a causa della tecnologia in rapida evoluzione, molti problemi inaspettati e un ambiente turbolento, una forma “organica” di organizzazione è molto più efficace. L’autrice Margaret Wheatley scrive:
“Una volta che smettiamo di trattare le organizzazioni e le persone come macchine e smettiamo di provare a riprogettarle, una volta che entriamo nel paradigma dei sistemi viventi, il cambiamento organizzativo non è un problema. Utilizzando questa nuova visione del mondo, è possibile creare organizzazioni piene di persone in grado di adattarsi a seconda delle necessità, che sono attente ai cambiamenti nel loro ambiente, che sono in grado di innovare in modo strategico.”
Questa conversazione sembra indubbiamente molto familiare alle persone della comunità Lean. Abbiamo a che fare con lo stesso scontro di paradigmi che sta accadendo almeno dai primi anni ’80: il Lean Management, che si pensa erreoneamente sia un mero programma orientato all’efficienza, rispetto alla moderna produzione integrata computerizzata. Dal mio punto di vista il paradigma lean ha vinto abbastanza facilmente questa competizione, ma il lupo torna ripetutamente indossando abiti nuovi. Questa volta nel settore automobilistico è all’interno del mosaico della visione futura di auto elettriche a guida autonoma gestite da intelligenza artificiale che saranno costruite nelle fabbriche più tecnologiche della storia. Gran parte di questa visione è guidata dalle società di computer della “Silicon Valley” che vedono il futuro dell’industria automobilistica, e in definitiva tutta l’industria, come una naturale evoluzione di internet per assumere il controllo digitale del nostro mondo fisico. Ad esempio, questa è la visione di Industry 4.0. In questo “nuovo” paradigma dell’automazione c’è poco spazio per le persone – gente goffa, soggetta a errori – , che sarà addirittura spinta al di fuori dalla gestione dei prodotti della fabbrica.
Steven St. Angelo è Direttore Generale ed Amministratore Delegato di Toyota America Latina e regione dei Caraibi. Ricorda i suoi giorni da giovane ingegnere alla General Motors quando l’Amministratore Delegato Roger Smith fece una dichiarazione altrettanto audace negli anni ’80. Ironia della sorte, è stato all’incirca nello stesso periodo in cui Smith ha accettato una joint venture con la Toyota che sarebbe diventata NUMMI, lo stabilimento più produttivo del Nord America, con poca automazione. Mentre NUMMI ha prosperato, Smith ha speso miliardi di dollari in una joint venture con il produttore di robotica Fanuc, acquistando Electronic Data Systems, e investendo nella sua visione di fabbriche completamente automatizzate con luci spente e senza persone. Come ricorda St. Angelo:
“Lui (Smith) ha anche provato ad automatizzare i problemi di GM. È stato un disastro. Ho molti brevetti per l’automazione e ho imparato che se non puoi eseguire un processo manualmente … non sarai in grado di farlo con un robot. Inoltre, tutta l’automazione funziona in un ambiente di laboratorio, tuttavia, quando si aggiunge l’ingrediente della “variazione” (ad esempio il prodotto) si tratta di giocare un altro sport.”
La linea di produzione super-automatizzata di Tesla dipende dall’assunzione di un gran numero di ingegneri giovani e brillanti che non hanno mai lavorato insieme, fornendo loro una visione top-down del prodotto desiderato e delle caratteristiche del processo e chiedendo loro di ingegnerizzarlo e costruirlo. Ciò dipende anche da una buona quantità di sottosistemi di prodotti e linee di produzione “chiavi in mano” acquistati da fornitori esterni. Parlando della Gigafactory di Tesla per le batterie, Musk ha definito l’esperienza fino ad oggi “inferno di produzione”, ma ha assicurato agli investitori che gli aiuti sono in arrivo sotto forma di società di automazione tedesche che forniranno sistemi perfetti che possono essere semplicemente collegati e fatti funzionare alla perfezione:
“Prevediamo che le nuove linee automatizzate arriveranno il prossimo mese di Marzo, e quindi sono già qui – funzionano già in Germania. Quindi, queste devono essere smontate, portate al Gigafactory, riassemblate e poi messe in funzione. Non è una questione se funzionano o no. È solo una questione di smontaggio, trasporto e rimontaggio.”
È pure curioso che Tesla abbia rilevato la fabbrica precedentemente occupata dalla NUMMI, un’icona del Toyota Production System (TPS). Nelle prime fasi della produzione di Tesla, la Toyota ha inviato le migliori persone per dare un aiuto. Tuttavia, gran parte della visione della produzione di Tesla è completamente contraria a TPS: spendere grandi quantità di capitale per automatizzare tutto ciò che è possibile. Affidarsi all’assunzione di molti ingegneri per farlo funzionare piuttosto che sviluppare attentamente i talenti dall’interno. “Riparare” in termini di qualità piuttosto che “progettare e costruire” in termini di qualità. Mirare a una catena di montaggio ultraveloce invece di costruire al ritmo della domanda dei clienti (takt). Si noti che l’idea di persone che migliorano continuamente non sembra apparire nei manuali di Tesla. Sembra una visione nata dal paradigma della macchina, non il paradigma del sistema vivente di Wheatley. È anche interessante il fatto che nelle gigafactories “inferno della produzione”, Elon Musk abbia sviluppato un certo apprezzamento del valore delle persone nella gestione delle crisi: “Ha in qualche modo rinnovato la mia fede nell’umanità il fatto che nella rapida evoluzione del progresso la capacità delle persone di adattarsi rapidamente è abbastanza notevole.”
Quello che manca a Elon Musk è esattamente il punto che ha reso Toyota un caso di successo. L’approccio di Toyota del “sistema vivente” è esattamente ciò che è mancato alla visione meccanicistica di Musk e deve essere al centro della sua visione, non come una risposta occasionale a una crisi. La Toyota è un’organizzazione di apprendimento con lunga memoria. Nel 1979, la Toyota lanciò la Lexus LS400 con l’automazione più avanzata dell’azienda nella sua fabbrica di Tahara, in Giappone, compresi i robot in assemblaggio che facevano lavori normalmente fatti da persone. Le vendite erano sotto le aspettative e l’impianto era sottoutilizzato. La riflessione successiva di Toyota è stata che gli alti costi di capitale erano fissi e non potevano essere adeguati per adeguarsi alla domanda.
La Toyota è orgogliosa di costruire solo sulla domanda effettiva e quando la domanda è in calo, l’azienda vuole la flessibilità per ridurre i costi e rimanere redditizia. Questo è possibile con le persone. Mentre Toyota offre sicurezza di lavoro a lungo termine per i suoi addetti regolari, utilizza una forza lavoro flessibile appoggiandosi ad agenzie interinali, da liberare in una fase di recessione. Pianifica anche gli straordinari, che possono essere eliminati. Nella grande recessione, Toyota ha tagliato i salari della dirigenza e in alcuni stabilimenti ha limitato la produzione per gli addetti regolari a 35 ore settimanali pagate. E la Toyota può sempre trovare cose utili da fare con gli addetti non necessari per la produzione, ma i robot si limitano a rimanere inattivi. Dall’esperienza di Tahara, Toyota ha ridotto l’automazione piuttosto che accellerarla.
I principi di produzione di Toyota sono “semplici, snelli e flessibili” per lavorare in armonia con le persone. Ciò è evidente nel lavoro di Mitsuru Kawaii, un vicepresidente esecutivo di Toyota e membro del consiglio di amministrazione. Kawaii è stato adottato da Taiichi Ohno come addetto di produzione ed è cresciuto tra i ranghi per diventare membro del consiglio di amministrazione, ed è la voce più importante di Toyota per il TPS. Ha trascorso gran parte della sua carriera nelle fabbriche automatizzate. È stato cresciuto su tutti i principi di flusso del TPS, qualità integrata, operazioni standard e stabili, rendendo i problemi visibili in un ambiente in cui le persone fanno continuamente attività kaizen. Ha iniziato a imparare questi principi in un’operatività prevalentemente manuale e poi ha scoperto che poteva continuare ad applicarli mentre lo stabilimento diventava altamente automatizzato. Mi ha spiegato che i principi fondamentali rimangono gli stessi: “I materiali fluiranno cambiando forma alla velocità in cui possiamo vendere il prodotto. Tutto il resto è spreco. Gli operatori devono imparare come utilizzare la macchina, i materiali e i loro cinque sensi per creare un buon prodotto ad un prezzo ragionevole. E hanno bisogno dell’automazione intelligente per ridurre il più possibile qualsiasi trasporto o movimento che non cambi la forma. “Questo significa entrare nell’attrezzatura e ridisegnarla per eliminare gli sprechi.”
Kawaii ha insegnato ai membri del team le basi del TPS sulle “linee superskill” manuali, che poi applicano alle linee automatizzate. Una delle sue linee più impressionanti è stata sviluppata per risolvere due problemi contemporaneamente. Voleva sviluppare una linea manuale per insegnare l’essenza del TPS, e voleva anche affrontare un problema serio che Toyota deve affrontare nell’assumere nuovi lavoratori. Semplicemente non ce ne sono abbastanza. Generalmente quando i lavoratori invecchiano vengono portati fuori dalla catena di montaggio e poi vanno in pensione. La sfida di Kawaii era quella di sviluppare una catena di montaggio che potesse essere impiegata in modo sicuro con i lavoratori senior, compresi i pensionati. Hanno creato una linea di motori a basso volume senza automazione e soprattutto senza elettricità. I membri senior che si erano ritirati dalla Toyota sono stati riassunti per sviluppare la linea con il vincolo che il lavoro doveva essere tutto manuale, senza automazione. Hanno lavorato per creare meccanismi semplici, senza elettricità, per spostare i motori sul posto, controllarli e trasferirli su altre parti della linea. La linea di “superskill” vedrebbe ogni fan dei marchingegni complicati di Rube Goldberg applaudire con gioia. Le parti scivolano dentro e fuori, vengono sollevate e abbassate e spostate scorrendo su cuscinetti a rulli. I bulloni sono inseriti in fessure – se uno si perde una luce rossa si accende – e gli operatori si alzano e tirano una leva per far scendere uno strumento per stringere i bulloni. C’è solo un minimo di elettricità e un minimo di sforzo fisico richiesto dagli operatori. Eppure stanno costruendo a mano un sofisticato motore Lexus dalle parti pesanti.
Kawaii ha spiegato: “Se alla fine si verifica un difetto o qualcosa si rompe (in una linea automatizzata), si smonta a mano la macchina e si sostituiscono le parti. Se non puoi farlo, non puoi essere chiamato persona altamente qualificata. Quando pensi a una persona altamente qualificata, deve sapere tutto. Se sta per fare un’operazione manuale, deve sapere per ogni componente quale sarà la forza più appropriata per stringere i bulloni per questa e quella posizione. Ha bisogno di sapere tutto. “Le idee della linea di superskill manuale vengono quindi portate alla linea automatizzata. Nella maggior parte dei casi ciò si traduce in una semplice “automazione intelligente”, che corrisponde alla visione di Toyota, “semplice, snella e flessibile”.
Toyota è anche famosa per il suo sistema Just-in-Time, che integra l’azienda estesa in un flusso attentamente orchestrato di migliaia di parti nel posto giusto al momento giusto. La collaborazione con i fornitori è anche una questione di relazioni e sviluppo delle persone. John Shook ha gettato ulteriore luce sull’importanza delle persone in quello che può facilmente diventare un incubo logistico:
“Gli strumenti necessari per gestire una grande fabbrica non sono solo matematica e ingegneria, ma anche psicologia e sociologia. Psicologia sociale e neuroscienze. Sviluppo organizzativo e dinamiche di sistema – con “sistema” riferendosi non solo al lato tecnico, che Elon e la sua squadra individueranno, ma anche il lato sociale, molto più complesso. Il lato sociale è difficile di per sé; aggiungere la complessità tecnica dell’orchestrazione dell’esecuzione operativa e del tempo necessario per raccogliere e assemblare migliaia di parti che arrivano esattamente nel posto giusto al momento giusto con precisione perfetta (al minuto) per migliaia di umani per coordinarsi al ritmo preciso (fino al secondo) comporta una sfida tecnico-sociale di proporzioni epiche “.
Secondo me, Elon Musk ha adottato una filosofia meccanicistica insostenibile, che dovrà cambiare se Tesla vorrà avere successo come produttore di massa di veicoli, indipendentemente da quanto ben progettati. Dovrà scoprire i valori di base che sono alla base dell’eccellenza operativa come lo sviluppo delle persone, la cultura del saper costruire, il miglioramento continuo, la gestione visiva e i gruppi di lavoro che “possiedono” i loro processi. In breve, avrà bisogno di conoscere, forse nel modo più duro, una gestione Lean. Sedersi e contare i soldi mentre ci si meraviglia dei sistemi digitali usati suona come una visione da sogno, ma non è la realtà. La produzione di massa è un duro lavoro.
Personalmente, non credo che la produzione digitale sia la magia che rivoluzionerà la produzione rendendola improvvisamente facile da fare. Penso che l’informatizzazione continuerà ad evolversi e sarà una parte centrale del futuro della produzione. Ma le fabbriche automatizzate non funzioneranno da sole. Richiederanno ancora più manutenzione e una risposta ai problemi più rapida rispetto a quella dei sistemi manuali e questo dovrà essere fatto dalle persone. Evidenzia i problemi, risolvi i problemi alla velocità della luce in questo complesso mondo computerizzato. E anche in un mondo di tanta tecnologia nelle fabbriche, coloro che faranno kaizen dell’automazione, come insegna il Sig. Kawaii, avranno un vantaggio competitivo. La gente non verrà mai espulsa da robot intelligenti in un qualsiasi momento della vita. Forse quando assistiamo a spettacolari fallimenti dell’automazione “cieca”, come il racconto della storia di Roger Smith di trent’anni fa, ci sarà una riscoperta del Lean.
Questo articolo è stato adattato dal capitolo 10 del libro in corso di realizzazione: Progettare il futuro: come Ford, Toyota e altre organizzazioni di livello mondiale utilizzano lo sviluppo del prodotto lean per guidare l’innovazione e trasformare la propria attività di James Morgan e Jeffrey Liker (LEI / McGraw-Hill , pubblicazione prevista autunno 2018).
L’originale in Inglese ai link:
