Una campagna elettorale Lean

Cosa hanno a che fare il Toyota Way e il Metodo A3 con una campagna elettorale di un candidato Sindaco? Lo spiega in questo articolo l’autore.

Una campagna elettorale Lean

NOTA DELL’EDITOREIstituto Lean Management non avalla né sostiene alcun partito politico, in Italia o altrove. Svolge la sua attività professionale rispondendo a richieste provenienti da varie organizzazioni, tra cui anche alcuni partiti politici.

Il contenuto di questo articolo intende informare i lettori sull’attività “formativa e di supporto implementativo” forniti ad uno dei candidati all’elezione di Sindaco, fornendo una prospettiva unica su come può essere sviluppata una campagna politica con il supporto delle logiche di Lean. In questo caso di studio, vengono spiegate quali sono state le modalità suggerite per raggiungere l’obiettivo dell’elezione e come le persone coinvolte hanno reagito a questo approccio alla politica piuttosto insolito.


Autore: Alessandro Martemucci, Lean Coach, Istituto Lean Management.



Toyota Way 2001 e Metodo A3

Potresti chiederti cosa hanno a che fare il Toyota Way e il Metodo A3 con la campagna elettorale di un candidato Sindaco di una città italiana.

La richiesta del candidato era semplice: ottenere il massimo valore – vincere le elezioni – con il minimo investimento. Ed ottenere questo attraverso una modalità organizzativa e comunicativa capace di rappresentare nel modo migliore il valore della persona e del suo team.

Ho pensato a tal fine di proporre un approccio che utilizzi le basi “culturali” rappresentate dal Toyota Way e di supportare la campagna attraverso la tecnica collaudata di Problem Solving: il “Metodo A3” (leggi qui un articolo sul metodo A3).

In base a quanto ci è noto finora, questa dovrebbe essere stata la prima occasione in Italia nella quale sono stati applicati in modo consapevole e consistente alcune delle logiche/metodi principali del Lean ad un processo di questo tipo. Gli elementi del Toyota Way 2001 sono stati usati per coinvolgere in modo omogeneo il team di lavoro, indirizzarlo verso l’obiettivo, definirne le modalità operative sia nel lavoro interno che nel modo di apparire verso i cittadini ed i concorrenti.

Toyota Way 2001

 Il Metodo A3 è stato utilizzato come guida all’intero progetto. Oltre a queste due metodologie al team che si è occupato della campagna elettorale sono state trasferite le tecniche di Lean Marketing Canvas, per l’applicazione concreta degli aspetti strategici, tattici ed operativi.


A3: CONTESTO e MAPPATURA STATO ATTUALE

Per comprendere il “contesto” e cogliere appieno lo “stato attuale”, il team di supporto al candidato Sindaco si è affidato al Modello A3 e al Lean Marketing Canvas.

Metodo A3

In particolare, questi framework sono stati utilizzati per:

  • raccogliere i dati delle elezioni precedenti (numero di elettori, numero di votanti effettivi, numero di liste di partito, risultati del ballottaggio);
  • identificare gli errori commessi nelle elezioni precedenti;
  • studiare la legge elettorale così come il processo e le dinamiche politiche;
  • analizzare la voce del cliente (ascoltando attivamente i problemi sollevati dai cittadini);
  • identificare le principali cause di insoddisfazione per l’establishment politico attuale;
  • preparare una visione per stabilire una nuova classe politica più giovane.

Il concetto di “Vai, Vedi e Tocca” del Toyota Way è stato molto utile ad indirizzare le persone del team a studiare i fatti, verificare i dati reali, raccoglierne di nuovi e a non basarsi su idee, ipotesi, sul “secondo me…”


A3: OBIETTIVO

Successivamente, il team è stato guidato per definire gli obiettivi minimi e massimi, i KPI che sarebbero stati monitorati e il pubblico di destinazione:

  • l’obiettivo minimo era ottenere 10.000 voti (su circa 50 mila aventi diritto al voto) e raggiungere il ballottaggio della corsa al sindaco (che si è tenuto il 4-5 ottobre) con il 20-23% dei voti;
  • l’obiettivo massimo era vincere le elezioni anche se al ballottaggio;
    “condizione obiettivo” era quello di rinnovare la classe politica assicurando che l’80% delle persone nelle liste fossero candidati per la prima volta.

La definizione dell’obiettivo, al di la dell’aspetto “numerico” è stata sviluppata trasferendo al team il concetto di “Sfida” del Toyota Way.

 


A3: ANALISI DEI PROBLEMI, CONTROMISURE

L’analisi dello “stato attuale”, ha portato a rendersi conto che nessuna lista, nemmeno quella del candidato Sindaco poteva correre da sola e sperare di raggiungere l’obiettivo minimo del 20% dei voti.

Le ragioni erano diverse:

  1. non c’erano molti candidati già in consiglio comunale;
  2. erano elenchi di nuova costituzione e quindi poco conosciuti;
  3. non avevano molta presenza nelle istituzioni pubbliche;
  4. avevano meno storia rispetto ad altri partiti e meno attivisti.

Contromisura: Per risolvere questo problema, si è deciso di creare una coalizione con altre liste di partito per raggiungere l’obiettivo minimo, con un vincolo (in linea con le convinzioni del candidato e lo statuto del suo movimento): che nessun candidato al consiglio comunale avrebbe potuto far parte in passato di altre coalizioni o fossero liste collegate in passato con altri partiti che hanno governato la città nella precedente legislatura.

Un altro passo importante in qualsiasi campagna (sia essa politica o di marketing, appunto) è capire contro chi si sta competendo (analisi della “concorrenza”). Si è passati quindi ad analizzare gli altri candidati alla corsa al sindaco e le liste che li sostenevano. Si trattava di altri 5 candidati Sindaco in rappresentanza di 488 candidati consiglieri; 19 liste afferenti ai principali partiti nazionali (Lega, PD, Forza Italia, ecc.) e ad alcune liste civiche. Ciascun concorrente muoveva i suoi passi nella campagna elettorale in modo proprio senza vederne una modalità comune.

Contromisura: Parallelamente, i candidati delle liste in appoggio al candidato Sindaco (4 liste per complessivi 106 candidati) sono stati avviati ad un Processo Nemawashi (processo che sostiene le fondamenta di un progetto di cambiamento), per gettare in modo informale le basi per il cambiamento che volevano ottenere discutendo e condividendo l’approccio da utilizzare con le persone coinvolte nella campagna e supportandole continuamente mentre si adeguavano al nuovo metodo.

Contromisura: adottare le logiche del Lean Marketing Canvas per guidare la campagna vera e propria. In questa fase i concetti di “Rispetto” e “Lavoro di Gruppo” del Toyota Way han fatto da sfondo all’attività e ne hanno sostenuto l’esecuzione.

NOTA: All’inizio i candidati erano scettici. Non erano abituati a lavorare in gruppo, a verificare i fatti, a misurare le loro prestazioni e sono stati davvero colpiti dalla pratica di analizzare gli errori di fronte ai loro compagni. Dopo le prime due settimane, tuttavia, hanno iniziato a vedere i benefici di questo approccio (ha reso più facile non ripetere gli stessi errori) e salendo a bordo convinti del risultato da ottenere.


A3: FASE ESECUTIVA

Con gli obiettivi chiaramente definiti, si era pronti per passare alla fase di esecuzione, ma non prima di aver chiarito ruoli e responsabilità nello staff della campagna: social media, comunicazione, logistica, marketing strategico, PR, direttore operativo, ecc. Questo ha contribuito notevolmente a sviluppare un senso di appartenenza in ogni membro del team. Di nuovo gli aspetti di “Team” del Toyota Way sono stati ribaditi e sperimentati, vincendo le difficoltà legate ai personalismi.

In questa fase della campagna, la prosecuzione dell’analisi ha assunto un ruolo fondamentale. La legge elettorale italiana premia la coalizione che ottiene il maggior numero di voti al primo turno elettorale per il candidato sindaco e non per chi si candida a consiglio comunale. Sulla base di ciò, si è iniziato a formare e sviluppare sia il personale che i candidati, facendoli studiare in dettaglio come funziona la legge, in modo da allinearli verso un obiettivo comune e a motivandoli. “Si vince tutti insieme o si perde tutti insieme”.

Il coaching si è svolto durante tutta la campagna, con sessioni di allineamento settimanali da 35 a 40 minuti con i candidati. Durante questi incontri, sono stati forniti loro gli strumenti necessari per una campagna efficace, ad esempio i report sui dati.

Sono stati definiti i KPI in grado di valutare l’efficacia delle azioni operative messe in campo, sono stati principalmente tracciati “lead” e “potenziali elettori” (il primo è un potenziale elettore che non si è ancora impegnato con il candidato; il secondo è un elettore che si è già attivamente impegnato con il candidato).

Settimana dopo settimana, a fronte di interventi specifici di marketing sono stati esaminati i risultati raggiunti e qualsiasi scostamento che si era verificato. Questo è servito per preparare in modo strategico le attività pianificate, gli incontri e altri eventi della campagna, che avrebbero dovuto colmare il divario identificato.

Importante in questa fase il trasferimento del concetto di “Miglioramento Continuo” del Toyota Way. Per ogni attività pianificata e realizzata vanno verificati i risultati positivi o negativi che siano e da questi si deve cercare di proporre altri “esperimenti” migliorativi. L’importante è che ad ogni azione corrisponda immediatamente la verifica dei risultati e l’eventuale correzione.

Grazie a questo approccio, basato su analisi e controlli continui e sulla motivazione, l’intera coalizione è rimasta concentrata sul True North, facendo votare il candidato Sindaco, anche quando ciò significava sacrificare il proprio voto.

Managing to Learn. Problem solving, consenso e leadership basati sul metodo A3 di John Shook


L’APPROCCIO ALLA COMUNICAZIONE

Un altro motivo del successo della campagna è stato lo stile di comunicazione del candidato Sindaco e del resto della coalizione. Questo era l’obiettivo finale del coaching: garantire l’allineamento dei candidati e dare forma alla loro comunicazione durante le manifestazioni e gli incontri con gli elettori.

Il focus era ascoltare la “Voce del Cliente”, discutere le reali esigenze dei cittadini piuttosto che rispondere agli attacchi dei rivali (infatti, parte della strategia era evitare anche di citare il nome gli avversari). Tutti i 106 candidati dovevano adottare questo approccio e condividere solo le informazioni relative all’esecuzione del proprio piano, piuttosto che perdere tempo in futili guerre di parole con gli avversari.

Tra l’altro questo rispondeva al concetto di “Rispetto”, da garantire anche agli avversari. All’inizio, questa è stata forse la cosa più difficile della campagna – è difficile non rispondere a provocazioni e attacchi personali – ma alla fine anche i “guerrieri della tastiera” della coalizione hanno iniziato ad aderire alla politica, dopo aver visto i grandi risultati ottenuti settimana dopo settimana.

Il team si è reso conto dell’importanza di rendere le informazioni condivise più facilmente comprensibili. Con questo in mente, è stato riassunto il Programma Elettorale (che era ancora disponibile integralmente sul sito web in 23 pagine) in un pieghevole di una pagina con colori diversi corrispondenti a diversi argomenti: dall’ambiente all’urbanistica, dal turismo allo sport con un’icona raffigurata sopra. Lean ha insegnato il potere della visualizzazione, qualcosa che è stato preso a cuore quando è stato definito l’approccio alla comunicazione.

Al fine di ridurre i tempi ed i costi di progettazione e stampa di volantini, programmi, poster, cartelloni pubblicitari, ecc., è stato deciso di affidarsi a un unico look per l’intera coalizione. Questo ha anche aiutato a trasmettere un messaggio di coerenza e unità, offrendo agli elettori una chiara panoramica di chi faceva parte delle liste del partito. Ogni volantino o altro materiale elettorale poteva quindi essere personalizzato dai candidati della coalizione. Un altro vantaggio aggiunto di questo approccio è stato che si è stati in grado di evitare personalismi e garantire un uguale livello di visibilità per tutti i candidati (cosa molto importante per coloro che non possono spendere i soldi per stampare e pubblicare cartelloni pubblicitari).

Il sito web realizzato, che conteneva le informazioni più rilevanti sul candidato, il suo background e il suo progetto per la città, è diventato anche uno strumento per informare sui temi della campagna elettorale ed adeguarne l’obiettivo: gli analytics hanno fornito preziose informazioni sugli utenti.

La strategia sui social media si è concentrata principalmente su Facebook e Instagram. La pagina Facebook, in particolare, è diventata la piattaforma di riferimento che il candidato ha utilizzato per raggiungere la sua base. Qui sono state pubblicate tutte le foto, la grafica, le attività, i raduni, gli slogan, i video, la vita del candidato sindaco per tenere le persone aggiornate sulle sue attività quotidiane.

L’analisi critica degli insight della pagina ha permesso di misurare la risposta a ogni post e, soprattutto, di prendere il polso dell’elettorato e la loro opinione su argomenti importanti. Il lavoro su Facebook ha aiutato a capire i “temi caldi” della campagna, le cose a cui tenevano di più le persone e il tipo di comunicazione a cui hanno risposto di più. La sincronizzazione dei messaggi (con tutti i candidati che ricondividevano i post in modo coerente e rapido) ha aumentato la visibilità e la popolarità dei contenuti.

A causa della pandemia, le persone si sono dimostrate riluttanti a partecipare a raduni e altri eventi di persona, motivo per cui i video e gli eventi dal vivo su Facebook hanno rappresentato una parte così importante della strategia. Non solo hanno permesso di raggiungere più persone, ma come accennato in precedenza, hanno anche fornito ottimi spunti che hanno aiutato a plasmare il messaggio.

Anche le applicazioni di messaggistica istantanea, come WhatsApp e Telegram, hanno svolto un ruolo importante all’interno della campagna. Sono stati utilizzati per informare il personale delle attività in corso e dei cambiamenti dei piani dell’ultimo minuto, assicurando così che la campagna si svolgesse senza intoppi.

Infondere “Lean “nella strategia di comunicazione significava che si potevano concentrare la maggior parte degli sforzi di coalizione in una manciata di piattaforme, il che a sua volta si traduceva in costi di marketing molto più bassi e nella capacità di controllare la campagna più da vicino.

Anche l’effetto Covid-19 si è sentito: la paura dell’infezione teneva le persone a casa e digitalizzava efficacemente la campagna, spostandola in gran parte sui social media. Misurando l’impatto dei post e delle attività online, si è potuto capire cosa fossero interessati a sapere veramente gli elettori e adattare di conseguenza il messaggio per rispondere alle loro preoccupazioni.

Il candidato Sindaco e la sua coalizione non avevano mai pensato che il metodo scientifico potesse essere utile a supportare una campagna politica. Le persone credono che la politica riguardi solo le relazioni, le manifestazioni e le emozioni. Anche se questo è in parte vero – non c’è dubbio che l’emozione gioca un ruolo nella scelta per chi votare – è stato incredibile vedere quanto successo abbia avuto la campagna grazie all’analisi coerente dei dati, un focus sulle esigenze degli elettori.

Il tutto è stato portato avanti aderendo in modo continuo al concetto di “miglioramento continuo”, ipotizza, fai, misura i risultati e migliora la comunicazione per la prossima attività.

 


Il Caso Specifico: Matera

A view of Matera

Il 20 e il 21 settembre milioni di italiani sono stati chiamati alle urne per votare alle elezioni comunali e regionali. In palio c’erano sette regioni e diverse città, compresa Matera. Questo comune di 60.000 abitanti, situato nella regione Basilicata, è noto per i Sassi, due vaste aree di insediamenti rupestri che rappresentano uno dei più antichi insediamenti abitati ininterrottamente al mondo. È un luogo di grande bellezza che, nel 2019, è stata Capitale Europea della Cultura.

Il candidato Sindaco, Domenico Bennardi ha voluto avvalersi dei principi Lean a supporto della propria candidatura con un doppio obiettivo; da una parte sperimentare assieme ai candidati consiglieri la capacità a lavorare assieme ad un progetto comune molto sfidante, dall’altra ovviamente, raggiungere il risultato dell’elezione a Sindaco.

Il Lean Thinking ha anche plasmato lo slogan “Cambia in meglio” della sua campagna, che si ispira alla traduzione italiana della parola kaizen, che significa “Cambiamento in meglio”. Questo messaggio è stato chiaramente apprezzato dai cittadini di Matera contribuendo alla sua vittoria.


RISULTATI E RIFLESSIONI

Al primo turno delle elezioni, Bennardi ha ricevuto il 27% dei voti (l’obiettivo era del 20-23%), il che significava che due settimane dopo avrebbe dovuto affrontare il concorrente della coalizione di centro-destra al ballottaggio. La scelta è stata di non unire le forze con altre coalizioni e rischiare di perdere consenso. Invece, Bennardi e la sua coalizione hanno raddoppiato i loro sforzi di comunicazione ispirati al Lean e hanno portato avanti la strategia.

Il 4-5 ottobre questo approccio ha dato i suoi frutti portando Bennardi alla vittoria contro il concorrente. Il risultato finale è stato il 68% dei voti per Bennardi e il 32% per Sassone (che era stato il candidato più votato al primo turno).
Quindi, il massimo valore per la campagna di Bennardi è stato raggiunto, con il minimo costo: spendendo un sesto di quanto hanno fatto gli avversari.

Risultati 1° Turno

Risultati definitivi Ballottaggio



L’AUTORE

Alessandro Martemucci, Lean Coach, Istituto Lean Management

I nostri articoli mirano a contribuire alla diffusione dei concetti Lean. Crediamo che il pensiero snello e la pratica possano aiutare a “fare sempre meglio”.

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