Uno Straordinario percorso di Miglioramento

Sette anni fa, questa azienda italiana ha condotto un esperimento per ridurre le proprie scorte di magazzino.

Uno Straordinario percorso di Miglioramento

Sette anni fa, questa azienda italiana ha condotto un esperimento per ridurre le proprie scorte di magazzino. Oggi, il pensiero Lean pervade ogni aspetto della vita di FPZ.



Sergio Ferigo , CEO, FPZ Spa – Milano, Italia



Mio padre con altri due soci fondò FPZ nel 1975.

La società, una micro impresa senza spese generali, progettò e mise in commercio una soffiante a canale laterale di alta qualità ad un prezzo accessibile, che si rivelò un successo nel mercato italiano. Per anni, FPZ è cresciuta, aprendo filiali in Francia, Germania e Stati Uniti.

Quando mio padre morì nel 2002, il capitale che lui e i suoi soci lasciarono era estremamente frammentato (c’erano circa una dozzina di azionisti, in un’azienda con un fatturato di 12-14 milioni di euro). Alla fine del 2007, con un fondo di Private Equity, ho rilevato tutte le azioni.

L’investimento di un Private Equity ha sempre un limite di tempo e, poiché avevo pianificato di riacquistare le loro azioni, ho immediatamente iniziato a cercare modi per migliorare il flusso di cassa della società. Fu in quel momento che un amico mi fece conoscere il “Lean Thinking”.

Conoscevo Matteo Consagra da anni (oggi lavora per l’Istituto Lean Management e supporta attivamente la nostra trasformazione Lean) e, anche se l’idea di ridurre l’inventario per migliorare il servizio era abbastanza controintuitiva per me, ho deciso di fidarmi di lui e fare il salto.

I risultati sono stati incredibili:

in soli cinque mesi abbiamo ridotto del 30% il livello delle scorte nel nostro magazzino (da € 3,5 milioni a € 2,2 milioni). Sono stato in grado di utilizzare la liquidità ottenuta per completare l’acquisizione del 100% delle azioni FPZ.


COSI’ E’ INIZIATO IL NOSTRO VIAGGIO

Il primo passo è stato quello di ottimizzare i processi in entrambe le aree di produzione e assemblaggio, facendo affidamento rispettivamente su SMED e standard di lavoro.

Alcune linee furono accorciate e il layout della fabbrica cambiò. All’inizio è stato difficile, ma alla fine ce l’abbiamo fatta. Un enorme ostacolo alla creazione di flusso in FPZ è il fatto che esiste una strada che separa la produzione dall’area di assemblaggio, qualcosa che speriamo di poter cambiare in futuro.

Nel frattempo, stiamo sfruttando al massimo ciò che abbiamo: ad esempio, abbiamo recentemente iniziato il nostro primo esperimento con una cellula di produzione – la chiamiamo “Kauai”, la più bella delle Isole Hawaii – dove siamo stati in grado di creare flusso.

Nel corso degli anni, ci siamo anche allontanati dalla produzione e l’abbiamo portato in altre aeree, dalla ricerca e sviluppo al marketing.

Quando abbiamo capito il vero significato dei flussi di valore, ci siamo resi conto che i vari reparti non sono altro che archivi di conoscenze specializzate e che dovrebbero gestire le attività solo se sono al servizio del flusso.

Naturalmente, questo è più facile a dirsi che a farsi.

Ciò che leggi in letteratura sulla resistenza al cambiamento è vero: fa parte della natura umana.

Quando inizi a parlare di Lean, sei solo e stai parlando una lingua straniera (persino aliena) che nessuno capisce. Può essere molto frustrante, ma è importante perseverare. Nel corso del tempo, alcune persone di FPZ si sono incuriosite (i leggendari “early adopters”) e ne abbiamo assunti altri che non vedevano l’ora di conoscere il Lean.

In generale, le persone sono state molto aperte alla trasformazione snella – e mi piace pensare che sia grazie alla fiducia che siamo stati in grado di costruire nel corso degli anni (il nostro turnover del personale è molto basso, perché le persone di FPZ sono rispettate e coinvolte).


L’IMPORTANZA DEL COINVOLGIMENTO DELLE PERSONE

Naturalmente, mostrare i risultati è stato fondamentale. Quando abbiamo iniziato a lavorare con i Kanban per gestire meglio il flusso dei materiali tra produzione e assemblaggio, per esempio, uno dei nostri operatori era fortemente scettico. Qualche mese dopo, una volta stabilito il sistema e iniziato a mostrare i risultati, abbiamo suggerito al team di tornare al vecchio sistema e la risposta è stata un clamoroso “No”.

È importante che le persone capiscano quanto il Lean sia vantaggioso.

Una volta ottenuto il supporto delle nostre persone, abbiamo iniziato a sviluppare le loro competenze sul serio: per realizzare un buon prodotto è necessario un buon processo, ma non è possibile avere un buon processo senza sviluppare le persone.

Da un punto di vista tecnico, facciamo molto affidamento sulla formazione all’interno dell’ azienda (TWI) – in questi giorni abbiamo istruzioni di lavoro, non SOP – ma stiamo anche cercando di insegnare alle persone “abilità sociali”.

Invitiamo persino uno psicologo organizzativo a venire qui periodicamente per ascoltare i problemi delle persone e insegnarci come gestire meglio le relazioni all’interno di FPZ (ad esempio, abbiamo imparato l’importanza di dare e ricevere feedback).

Per compensare la disconnessione tra il piuttosto antico diritto del lavoro italiano e un moderno approccio manageriale come il pensiero snello, abbiamo sviluppato un codice disciplinare interno che regola il modo in cui introduciamo il Lean ai diversi livelli dell’organizzazione.

Naturalmente, formiamo anche le persone sugli strumenti e sui principi lean e insegniamo loro le capacità di Leadership: non vogliamo che applichino ciecamente idee lean; vogliamo che le comprendano pienamente.


DEFINIRE LA STRATEGIA

Quando ho finalmente riacquistato il 100% delle azioni FPZ, mi sono sentito come se avessi raggiunto la cima della mia piccola montagna e ho dovuto capire quale sarebbe stato il prossimo obiettivo.

Ecco perché, circa cinque anni fa, abbiamo introdotto Hoshin Kanri.

Quando è arrivato il momento di portare il Lean sui nostri piani strategici, non tutti erano pronti.

Abbiamo studiato, abbiamo frainteso molte cose e lavorato duramente per capirle, abbiamo fatto errori e imparato da loro. Inizialmente, abbiamo cercato di incorporare tutte le informazioni su dove volevamo andare in un direttivo strategico e in un direttivo tattico.

È stato un disastro! Quindi, abbiamo provato con un direttivo strategico e diversi direttivi tattici, ma ciò ha solo aumentato il livello di confusione. Successivamente abbiamo provato una matrice gigante (lavorando su un foglio A0) che abbiamo gradualmente semplificato. Oggi abbiamo un certo numero di X matrix tattiche e una X matrix strategica che ci dà la direzione che dobbiamo seguire anno dopo anno.

Lungo la strada, abbiamo appreso che l’Hoshin annuale deve esistere nel contesto di una strategia pluriennale che ci consente di vedere se stiamo facendo progressi verso la realizzazione della nostra Vision.

Attualmente stiamo cercando di rafforzare la nostra capacità di costruire una strategia pluriennale utilizzando la mappa strategica di Kaplan e Norton.

Per quanto ovvio possa sembrare, è stata la definizione della Vision e della Mission di FPZ che alla fine ci ha permesso di fare progressi verso la comprensione di dove volevamo andare come azienda.

Per molto tempo, abbiamo pensato che fosse un esercizio che richiedeva tempo e che sarebbe stato utile solo per scopi di marketing. Non avremmo potuto sbagliare di più: affermare chiaramente la tua Mission e Vision è fondamentale per motivare la tua gente. Oggi FPZ “si impegna a semplificare la vita agli utilizzatori della tecnologia di movimento dei fluidi”. Alla fine della giornata, le persone non si entusiasmano per un soffiatore o una pompa dosatrice perché è carina o perché ha il colore che preferisce; i nostri clienti vogliono solo un’esperienza senza problemi quando scelgono, acquistano, utilizzano o devono mantenere uno dei nostri prodotti.

Questo è ciò che ci sforziamo di offrire – tranquillità – ed è ciò che ci distingue dai nostri concorrenti.

Miriamo a realizzare questa visione cercando di mettere in atto comportamenti quotidiani che migliorino continuamente il nostro lavoro e forniscano sempre più valore ai nostri clienti. In questo senso, il Lean è un modo per noi di rendere sostenibile la nostra crescita.

A proposito di crescita, abbiamo recentemente acquisito due società che consideriamo strategiche per il nostro futuro: Arivent Italiana (un produttore di ventilatori industriali) e Doseuro (un produttore di pompe dosatrici).

Riconosciamo l’importanza di creare un messaggio coerente in tutto il gruppo (ci stiamo anche espandendo a livello internazionale, oltre i nostri uffici vendite nel Regno Unito, Spagna, Francia, Germania, Austria, Messico e Stati Uniti, e una joint venture in Turchia), questo perché abbiamo incaricato il nostro ex Operations Manager e Sales Manager di portare la cultura Lean alle due aziende, di cui ora sono i due amministratori delegati.

Abbiamo scelto aziende che condividevano i nostri principi e la nostra etica del lavoro (e ci hanno scelto perché credono che FPZ continuerà il lavoro già iniziato).

Abbiamo una lunga strada da percorrere nel nostro viaggio di apprendimento, ma siamo entusiasti di vedere cosa accadrà.

LA VIDEO INTERVISTA A SERGIO FERIGO



LEAN MANUFACTURING IN FPZ 

di Mauro Mantovanelli, Production Manager, FPZ

Quando si tratta di Lean Manufacturing, il nostro stabilimento è piuttosto avanzato.

L’eliminazione degli sprechi è sistematica  (abbiamo appena tagliato € 60.000 di scarti negli ultimi tre anni), così come il lavoro per migliorare i nostri processi.

I diversi strumenti e tecniche che utilizziamo, che esistono all’interno di un sistema snello, si rafforzano a vicenda. Un esempio di ciò è la nostra scheda heijunka per la pianificazione della produzione, che dice immediatamente agli operatori su cosa devono lavorare successivamente.

Ciò, ovviamente, limita i tempi di fermo delle macchine, soprattutto se abbinati al sistema Kanban su cui facciamo affidamento per garantire che i materiali e le giusti parti siano resi disponibili all’operatore quando e dove ne ha bisogno. Alla FPZ, il Kanban viene anche utilizzato per gestire i nostri fornitori. La gestione visiva è parte integrante del nostro lavoro.


UN ESEMPIO DI PROGETTO LEAN

Il nostro progetto Lean più interessante è forse l’ isola di produzione, che abbiamo lanciato a dicembre 2018 in soli 35 metri quadrati, dove possiamo eseguire l’intera produzione di due modelli della nostra gamma. I componenti entrano da un lato e ne fuoriescono sotto forma di prodotto finito 26 minuti dopo: controllato, confezionato ed etichettato.

Per ospitare l’ isola, abbiamo lavorato per un anno per trasformare completamente il sito: abbiamo cambiato il layout, costruito nuove porte, spostato macchine e passaggi nel processo e abbiamo ridisegnato il pavimento.

Ne è valsa la pena, perché questo sistema ci rende più veloci e flessibili e garantisce che i problemi vengano individuati immediatamente. Entro pochi minuti dall’inizio della produzione, il difetto può essere identificato e corretto (piuttosto che trasformarsi in rilavorazione che avviene settimane dopo la produzione, quando il problema viene notato alla fine in fase di assemblaggio).

Abbiamo formato due persone per lavorare nell’ isola di produzione: una proviene dall’assemblaggio, l’altra dalla produzione. Abbiamo chiesto loro di lavorare in reciprocità per due mesi: uno ha imparato a usare il tornio, l’altro ha imparato a lavorare in assemblaggio. Questo è stato fondamentale, poiché l’ isola lavora con un operatore su due turni.

The kanban system at FPZ

Siamo consapevoli che completare l’intero processo dall’inizio alla fine, piuttosto che solo una fase del processo, può essere un cambiamento difficile per i nostri operatori.

Non sorprende, quindi, che quando abbiamo iniziato ci fosse un po’ di perplessità.

Prima, il tempo di inattività era molto lungo, mentre nell’ isola il tempo e le macchine vengono utilizzati in modo più efficiente.

Ora che gli operatori hanno potuto vedere che il loro lavoro è meno alienante e che ne sono effettivamente responsabili, hanno iniziato a cambiare idea. Ora si sentono arricchiti e hanno una migliore comprensione del lavoro del collega e sono consapevoli di come il loro lavoro lo influenza.

L’effetto dell’isola di produzione nella nostra azienda non potrebbe essere più positivo: usarla significa che saremo in grado di eliminare alla fine tutto il work-in-progress, perché gli operatori completeranno l’intero processo all’interno della cellula.

Un ottimo esempio di eliminazione degli sprechi:

  • niente più spostamenti di pallet nei magazzini,
  • niente più attese,
  • niente più inventario.

Il nostro piano è quello di implementare le isole di produzione in tutta la fabbrica, con l’idea di usarle per produrre tutte le nostre macchine entro tre anni.

In effetti, parte del mio A3 personale si concentra sullo sviluppo delle altre isole e sul potenziamento di più operatori.

Mauro Mantovanelli photo

Mauro Mantovanelli, Production Manager, FPZ



I COMMENTI DEL LEAN COACH

Ho iniziato a lavorare con FPZ in produzione circa sette anni fa. Da allora vengo qui ogni settimana, sia per un’ora che per un’intera giornata. Durante questo periodo di tempo, la trasformazione snella si è spostata dal piano di produzione e si è estesa ad altre aree ed attività. Lean è stato persino utilizzato per definire gli obiettivi strategici dell’azienda.

Sette anni fa, quando abbiamo condotto quel primo esperimento nel magazzino (che ha portato a una drastica riduzione del livello delle scorte e Sergio è stato così in grado di riprendere il controllo dell’attività), non mi aspettavo necessariamente che avremmo vissuto una così incredibile trasformazione culturale in FPZ. Ora mi rendo conto che quei primi risultati hanno creato fiducia in tutta l’organizzazione: fiducia nella Leadership, fiducia nell’azienda e fiducia nel pensiero snello.

Da lì, il viaggio è continuato con sempre più attività che si svolgono in diversi livelli dell’azienda.

Questa è un’azienda che spinge a superare i limiti e non ha paura di sporcarsi le mani nei miglioramenti lean. Negli ultimi tre anni, FPZ si è trasformata in un incubatore, un’area sicura per la sperimentazione.

Questo lo rende un incredibile partner in formazione per Istituto Lean Management. Insieme, stiamo persino insegnando il pensiero snello agli studenti universitari: l’ Istituto fornisce la teoria, FPZ l’esperienza pratica. E tutti ne traggono beneficio: lo studente impara molto, l’azienda ottiene supporto nel suo lavoro snello e l’Istituto ha l’opportunità di sviluppare la prossima generazione di Lean coach  (in un momento in cui trovare quelli bravi è sempre più difficile).

L’impegno di Sergio come imprenditore e CEO è encomiabile.

Non ha paura di interrogarsi come leader e sfida gli altri a fare sempre meglio, senza mai dimenticare la direzione strategica stabilita cinque anni fa attraverso il lavoro Hoshin che abbiamo fatto insieme.

Il suo impegno consente al Lean di diffondersi a grande velocità e i risultati sono lì per dimostrare che questo è l’approccio giusto per FPZ.

 Matteo Consagra , Lean Coach, Istituto Lean Management



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