L’ex CEO di Wiremold spiega l’impegno che devi assumere e le aspettative che devi impostare quando inizi il tuo viaggio di miglioramento continuo.
Di: Art Byrne
Prima di tutto, vorrei congratularmi con te per la tua decisione di portare la tua azienda in un percorso snello, che è la migliore decisione aziendale che tu abbia mai preso.
Naturalmente, questo non sarà facile. Hai molto da fare, ti mpegnerà molto tempo, e combatterai costantemente la tendenza della tua organizzazione a tornare al vecchi sistemi familiari. Dovrai condurre personalmente questa svolta, non delegare questa grande iniziativa. Farai errori lungo la strada ma, allo stesso tempo, vedrai guadagni incredibili. Sei ancora interessato?
Ok fantastico. Il tuo primo passo è sviluppare una solida comprensione di cosa significhi veramente lean. Qual è il tuo obiettivo? Cosa dovrai cambiare? Come coinvolgi tutti i collaboratori? Che tipo di risultati puoi aspettarti?
Inizia togliendoti dalla testa qualsiasi pensiero che il lean sia una forma di programma di riduzione dei costi.
Ti suggerisco di iniziare togliendoti dalla testa qualsiasi pensiero che il lean sia una qualche forma di programma di riduzione dei costi. Quasi tutti (più del 90%) commettono questo errore. Invece, comprendi che il lean dovrebbe sempre concentrarsi sull’apprendimento di come offrire più valore ai tuoi clienti rispetto ai tuoi concorrenti.
È possibile definire il valore in termini di reattività (tempi di consegna brevi), qualità, costi e innovazione di nuovi prodotti.
Fornire questo miglior valore richiederà inizialmente di rimuovere gli sprechi da tutti i processi. Questo passaggio è fondamentale perché ogni volta che rimuovi qualsiasi forma di spreco, riduci il tempo necessario per fare qualsiasi cosa, ridurrà i tempi di consegna e ti renderà più competitivo. Di conseguenza, dovresti pensare al lean come una strategia di crescita basata sul tempo piuttosto che un programma di riduzione dei costi.
All’inizio, ti consiglio di imparare il più possibile dai tanti fantastici libri sul lean: Lean Thinking di Jim Womack e Dan Jones, The Toyota Production System di Taiichi Ohno, Learning To See di Mike Rother e John Shook e La Lean Turnaround Action Guide realizzata da me, per cominciare.
Visita diverse aziende che sono sul percorso snello e impara le cose da fare e da non fare dal loro CEO e dal top management. E, soprattutto, partecipa a qualche evento kaizen ben organizzato in modo da avere un’idea chiara di cosa aspettarti. Puoi farlo mettendo in fila un buon lean coach (di cui avrai comunque bisogno) e partecipando a questi eventi presso i loro clienti.
Quindi, comprendi chiaramente come spiegherai lean ad ogni persona. Poiché il passaggio da un approccio batch tradizionale è di 180 gradi diverso da come le persone hanno operato, inizialmente non avrà senso per loro e, di fatto, spaventerà molti. Questa realtà aumenta la posta in gioco su come tu, e non puoi delegare questo lavoro, introduci questo diverso modo di lavorare.
Quando annunci la nuova strategia, rendila il più pratica possibile. Spiega PERCHÉ questo è un approccio superiore. Contrasta l’attuale approccio aziendale al lean. Dì a ogni persona QUALE tipo di risultati ti aspetti e cosa c’è dentro per ogni dipendente. Sii chiaro su QUANDO cominceranno i cambiamenti e spiega COME intendi implementarli in modo che tutti capiscano il loro ruolo.
Quando annunci la nuova strategia, rendila il più pratica possibile.
Assicurati di condurre tu stesso la formazione iniziale. Potresti essere in grado di formare personalmente solo alcune persone, ma la loro introduzione al lean sarà più significativa se arriva direttamente dal CEO che leggendo un promemoria o un’e-mail. La gente saprà che sei serio. Non vedranno lean come un altro “programma del mese” e cercheranno di seguirti. Quando sono diventato CEO di Wiremold, ho creato il primo manuale di formazione e formato personalmente le prime 150 persone. Inoltre, ho fissato obiettivi ambiziosi.
Perché passare al lean significa competere sui propri obiettivi di eccellenza operativa, definirli in anticipo e poi rispettarli è fondamentale. I nostri erano:
- Servizio clienti puntuale al 100%
- 50% di riduzione dei difetti ogni anno
- 20% di aumento della produttività all’anno
- 20 volte i turni di inventario
- Controllo visivo e 5S ovunque
Come ci si potrebbe aspettare, questo ha causato una reazione del tipo “mi stai prendendo in giro”. Tuttavia, questi obiettivi aggressivi sono stati essenziali per la conversione al lean perché hanno stabilito un livello di eccellenza nuovo.
Se vuoi fornire il miglior valore ai tuoi clienti, devi operare a questi livelli. E questi obiettivi ambiziosi non sono raggiungibili senza adottare i principi e l’approccio lean. Perché lean attecchisca, devi cambiare la comunicazione che stai avendo all’interno della tua azienda e aiutare tutti a raggiungere questi obiettivi e sentirsi a proprio agio nel perseguirli.
Adotta sempre un approccio a lungo termine per passare al Lean.
Questo cambiamento non può avvenire da un giorno all’altro, ma puoi aiutare l’intero team ad arrivarci capendo dove stai andando, vedendo gli obiettivi che lo definiscono e chiarendo come procederai lungo questo percorso. Oh, e assicurati di dire a tutti in anticipo che nessuno verrà licenziato a causa dell’attività kaizen. Prendere e comunicare questo impegno è vitale, poiché gli obiettivi di allungamento spaventeranno a morte tutti.
Ho imparato che puoi imparare lean solo facendo lean. Quindi non esagerare all’inizio.
Ho imparato che puoi imparare lean solo facendo lean. Quindi non esagerare all’inizio. Invece, attieniti alle nozioni di base sul lean, insieme al perché, cosa, quando e come stai apportando questo cambiamento.
Mentre lo fai, concentrati su un paio di passaggi successivi. Uno è ottenere i servizi di un buon consulente lean per aiutarti ad acquisire le conoscenze necessarie per apportare il cambiamento. Quelli bravi hanno esperienza nell’approccio Toyota e al kaizen. Sono più simili a formatori che a consulenti tradizionali.
Ogni anno, abbiamo stipulato un contratto per un determinato numero di settimane di coaching (abbiamo iniziato con 20 settimane) in cui i formatori esterni sarebbero stati presenti e avrebbero gestito da tre a quattro team kaizen ogni settimana.
Abbiamo sfruttato questo con kaizen gestiti dal nostro ufficio interno di promozione kaizen quando i consulenti non erano sul posto. Una volta a bordo, i consulenti esterni possono iniziare a organizzare i kaizen iniziali e ad addestrare il tuo ufficio di promozione kaizen appena creato.
Il prossimo passo fondamentale è riorganizzare per flusso di valore . Passerai da un’organizzazione funzionale che produce in batch a un’organizzazione di flusso basata su flussi di valore. Non puoi snellire e mantenere la tua organizzazione funzionale, quindi è meglio affrontare questo problema all’inizio. In Wiremold, abbiamo definito un flusso di valore come una famiglia di prodotti . Abbiamo selezionato i team leader della famiglia di prodotti e fornito loro l’attrezzatura necessaria per realizzare la loro famiglia di prodotti completa, dalla materia prima al cliente.
Quando c’era un’attrezzatura che serviva a diverse famiglie di prodotti, davamo la proprietà al caposquadra che utilizzava maggiormente quell’attrezzatura. Abbiamo posizionato i team leader in officina accanto alle loro attrezzature e abbiamo assegnato a ciascuno un acquirente/pianificatore e alcuni ingegneri dell’officina. Possedevano anche i nostri cinque obiettivi di eccellenza operativa e riferivano i loro progressi su questi obiettivi una volta alla settimana al mio senior team management e a me. Abbiamo concentrato l’intera azienda su questi cinque obiettivi.
Quando inizi un’attività kaizen aggressiva, aggredisci prima i problemi/opportunità più grandi.
Il prossimo passo è iniziare un’attività kaizen aggressiva, che ti consentirà di migliorare i tuoi processi, ottenendo al contempo ogni dipendente in un team kaizen il prima possibile per la formazione pratica necessaria. Quando lo fai, aggredisci prima i problemi per maggiori opportunità.
Cerca prima il prodotto più grande e più importante; così facendo dimostrerai alla tua squadra che sei serio e otterrai il maggior numero di guadagni. Se sei basato sulla produzione, allora un obiettivo significativo dei tuoi primi sforzi kaizen dovrebbe essere la riduzione del setup . Non puoi avere flusso e tempi di consegna brevi se hai configurazioni da due a tre ore. In effetti, la mia regola di base all’inizio è che per ogni quattro kaizen, due dovrebbero essere per la riduzione del setup, uno per creare una linea di flusso e uno per l’ufficio.
I kaizen aggressivi scuoteranno le cose in produzione. Le macchine si sposteranno ovunque mentre si eliminano i reparti funzionali e si creano linee di flusso nei team delle famiglie dei prodotti. Kaizen sarà lo strumento principale per cambiare la tua cultura verso il lean dato che tutti i tuoi collaboratori potranno partecipare e contribuire con le loro idee su come eliminare gli sprechi. Durante questa attività, ricordati di guidare diversi principi vitali:
- Lavora sul Takt Time.
- One piece flow.
- Standard Work.
- Pull system.
All’inizio, dì ai tuoi fornitori che dovranno consegnare ogni giorno (o il più vicino possibile) affinché tu possa continuare a comprare da loro. Probabilmente sentirai dai tuoi fornitori che non possono farlo. Tutti i nostri fornitori infatti lo hanno detto. Anche così, per ridurre i tempi di consegna ai tuoi clienti e ridurre la quantità di scorte, alla fine dovrete arrivarci. Alla Wiremold per esempio, siamo passati dall’avere quattro mesi di stock di acciaio a portata di mano a due giorni, anche se il nostro fornitore era a 300 miglia di distanza e ricevevamo da sei a otto camion di acciaio al giorno.
Cambia il tuo sistema di contabilità dall’inizio.
Dovrai anche cambiare il tuo sistema di contabilità dal tradizionale approccio dei costi standard alla contabilità snella. La contabilità dei costi standard incentiva tutto ciò di cui stai cercando di sbarazzarti con il lean, è costosa e ti fornisce scarse informazioni su cui prendere decisioni.
Lo stesso vale per il tuo approccio di vendita, che dovrai allineare con il flusso e il livello di carico in officina. Niente più ordini di grandi lotti. Quando sono arrivato a Wiremold, una delle mie prime domande è stata: “Quale percentuale delle nostre spedizioni viene spedita nell’ultima settimana del mese?” La risposta è stata del 50%. Accidenti! Ovviamente, non potremmo caricare a livello l’impianto e costruire in base alla domanda del cliente (l’ideale snello di “vendere uno, crearne uno”) se il 50% dovesse essere spedito nell’ultima settimana. Si è scoperto che le nostre condizioni di vendita incentivavano quel comportamento. Quindi abbiamo cambiato i termini della vendita e risolto il problema.
Devi impegnarti a diventare tu stesso un esperto di lean.
Mi rendo conto che questo può sembrare un sacco di lavoro. Questo perché lo è. Cambiare l’approccio operativo, la filosofia e la cultura di un’azienda non è un’impresa da poco. In qualità di CEO, sarai molto impegnato poiché devi essere il leader pratico e il leader fanatico del lean per avere qualche possibilità di successo.
Ciò significa essere tu stesso in squadre kaizen di una settimana. Ti suggerirei di partecipare a 12 kaizen di una settimana durante il primo anno. So che sei impegnato, quindi dove troverai il tempo? In questo caso, non puoi permetterti di non partecipare personalmente, poiché i guadagni che otterrai sono così sostanziali che faranno impallidire ciò che potresti ottenere da qualsiasi altro uso del tuo tempo.
Non hai altra scelta che impegnarti a diventare tu stesso un esperto lean. Altrimenti, come puoi guidare un turnaround snello? Per darti un’idea dell’opportunità, in Wiremold, abbiamo più che quadruplicato le vendite, ridotto i tempi di consegna da quattro a sei settimane a uno o due giorni , guadagnato 13 punti di margine lordo, aumentato i giri delle scorte da 3 volte a 18 volte, aumentato l’EBITDA dal 6% al 21% e il valore aziendale è cresciuto di poco meno del 2.500% in poco meno di 10 anni.
Sono sicuro che puoi fare ancora meglio. Divertiti lungo la strada!
L’AUTORE
Art Byrne è un partner operativo di JW Childs Associates, una società di private equity specializzata in operazioni di leveraged buyout e ricapitalizzazioni di società di crescita del mercato medio, dove guida l’implementazione della gestione snella presso le società di portafoglio di Childs.
Mentre ricopriva il ruolo di CEO o una posizione equivalente, Byrne ha implementato i principi snelli in più di 30 aziende (comprese le filiali) e 14 paesi negli ultimi 30 anni, fornendogli una conoscenza impareggiabile di come trasformare le aziende utilizzando una strategia snella. Byrne ha iniziato il suo percorso snello come direttore generale presso la General Electric Company. In seguito, come dirigente del gruppo, ha contribuito a introdurre il lean nella Danaher Corporation. In qualità di CEO di The Wiremold Company, ha quadruplicato le dimensioni dell’azienda e aumentato il valore aziendale del 2.500% in meno di 10 anni.
Byrne ha conseguito una laurea in economia presso il Boston College e un master presso il Babson College. È anche membro del consiglio di amministrazione del Premio Shingo.
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